Переход на сквозную систему логистики

     В настоящее время одним из приоритетов  развития дистрибьюторской компании в  России должна становиться логистика. Основными принципиальными задачами логистики являются оптимальное  управление товарными, информационными  и денежными потоками для обеспечения  доставки товара или оказания услуг в нужное время, в нужном месте, точно в срок и с минимальными издержками.

     В настоящее время в России этот вид развития компании развит очень  слабо, что связано с отсутствием  на рынке мощных западных компании со своими технологиями работы и теми сложностями, с которыми они сталкиваются на российском рынке. Однако мировой опыт показывает, что дистрибуция занимает на рынке западных стран достаточно небольшой сегмент рынка (в том виде в котором он распространен у нас сейчас), т.е. не более 10%. В основном все функции в том виде в котором они сейчас существуют в дистрибьюторских фирмах выполняют мощные логистические компании, охватывающие весь рынок внутри страны и обеспечивающий его развитие за рубежом. Наше отставание от ведущих западных логистических компании исчисляет цифрами от 5 до 20 лет. Основными проблемами в развитии логистического бизнеса в России я бы назвал следующие причины:

1. Отсутствие развитой инфраструктуры (коммуникации, склады класса А и т.д.);
2. Отсутствие необходимого программного обеспечения и информационных технологии;
3. Крайне малое наличие на рынке “длинных” денег и инвестиций, необходимых для развития логистических компаний;
4. Недостаточное, а точнее отсутствие на рынке достаточного количества специалистов в данной области;
5. Огромная территория страны и различные административные барьеры;
6. Недостаточный спрос на эти услуги со стороны крупных розничных операторов и других компаний в виду их неразвитости.

     Здесь я перечислил только основные и наиболее значимые причины тормозящие развитие логистических услуг на нашем рынке, однако их заметно больше. Крупнейшие холдинги уже приступили к созданию своих логистических компании вкладывая в их развитие значительные средства.

     Однако  такая ситуация на рынке продлится  недолго и у российских операторов есть не более 5 лет чтобы занять достойное место в дележе “пирога” под названием логистические услуги. Однако сразу скажу, что при вступлении России в ВТО и с приходом сюда крупных мировых операторов эту задачу будет выполнить крайнее сложно. По различным оценкам на рынке России действует от 6000 до 10000 различных дистрибуторских компаний. И если они не перестроят свою работу, то большинству из них придется уйти с рынка навсегда. Уже сейчас на рынке московского региона происходит заметное сокращение дистрибьюторских компаний в виду их неправильной экономической политики и отказа от схем работы необходимых в новых реалиях рынка.

     Для преобразования любой дистрибьюторской компании в логистическую необходимо развивать следующие направления бизнеса:

1. Автотранспортные, железнодорожные и международные перевозки;
2. Складской сервис;
3. Таможенные операции и таможенное сопровождение;
4. Консалтинговые услуги;
5. Внедрение новейших информационных технологий;
6. Вывод на рынок и продвижение брэндов;
7. Мерчендайзинг;
8. Поставки продукции для HORECA;
9. Развитие собственного розничного бизнеса.

     Вот основные направления развития бизнеса  при преобразовании чисто дистрибьюторской компании в логистическую. Каждая фирма  вправе сама определять свою политику продвижения на рынке и выбирать тот комплекс услуг, который она хочет предложить для обеспечения достаточной конкурентоспособности и дальнейшего развития.

     Вот краткое описание возможности дальнейшего  развития бизнеса у той или  иной компании:

1. Логистические услуги (расчет материально-технического обеспечения, управление движением товарно-денежных и информационных потоков). Создание логистической компании с охватом рынка московского и других регионов России. Формирование всего комплекса услуг по поставкам, продвижению и распределению товаров. Создание сильной консалтинговой и возможно внешнеэкономической службы, для оказания полного комплекса логистических услуг для любой российской или иностранной компании по эксклюзивному или иному продвижению товара на российском рынке, а также поставкам отечественных товаров за рубеж.
2. Оказание консалтинговых услуг (исследование и прогнозирование рынка товаров; консультирование товаропроизводителей, ритейлеров и других компаний по различным экономическим, финансовым, внешнеэкономическим и другим вопросам). В нашем случае, совмещение их с решением маркетинговых задач на розничном рынке, связанное с продвижением на рынке товаров, услуг и брэндов (их создание, регистрация, позиционирование, продвижение, поддержание и т.д.), любых товаропроизводителей. Возможность создания собственного брэнда и размещение его производства на одном из предприятий промышленности в России или за рубежом.
3. Открытие собственного производства. Однако производство не будет эффективным и конкурентоспособным без больших капиталовложений: в оборудование и технологии; в маркетинговые исследования по доскональному изучению и прогнозированию рынка; в изучение международного опыта и т.д. Большие затраты потребуются на дальнейшее продвижение выпускаемой продукции, в условиях рынка, где господствуют крупные товаропроизводители, входящие в мощные финансовые холдинги. Здесь возможен успех только в производстве уникального высокотехнологичного товара с оригинальной рецептурой, что опять же довольно проблематично без огромных капиталовложений.
4. Участие в производстве или в создании производства, а также в создании сбытовой системы предприятия, на условиях совместного владения предприятием или партнерства на начальном этапе. Покупка активов, желательно контрольного или блокирующего пакета акций, самого производства. Для этого, чтобы не произошло отказа от наших услуг после раскрутки брэнда и становления производства, необходимо: оформление всех отношений четкими юридическими документами; не допущение создания при производстве альтернативной сбытовой структуры (все каналы сбыта продукции должны быть строго подконтрольны и закрыты); оформление договоров на продажу продукции только через сбытовую систему, созданную нами, как самостоятельное юридическое лицо и содержащее в названии - элементы названия производителя; товарные стоки необходимо оформлять только на эту структуру; в случае разрыва договора, предусмотреть четкую возможность компенсации понесенных убытков в виде недополученной прибыли или упущенной выгоды, за счет зачета стоимости товара в счет компенсации этих потерь.
5. Создание и открытие сети магазинов розничной торговли. На начальном этапе это потребует также огромных капиталовложений, подбора и обучения персонала и является совершенно другой формой деятельности. В условиях большой конкуренции на столичном рынке, отсутствия помещений или их высокой стоимостью аренды, большой стоимостью одного квадратного метра при покупке помещений в собственность, нарастающей конкуренции с мощнейшими западными сетями - все эти факторы не дают возможности развить это направление деятельности до его самоокупаемости в относительно короткое время. Небольшие и мелкие сети будут в дальнейшем не выдерживать конкуренции с крупными западными и российскими сетями. Крупные российские сети, в условиях сильнейшей конкуренции с западными ритейлерами, будут в дальнейшем: объединяться в различные пулы и партнерства (что по мировому опыту никогда не может быть эффективным достаточно долго, ввиду различия личных интересов участников данных объединений); производить покупку друг друга; осуществлять различные формы слияний и поглощений; при достижении необходимого объема товарооборота открывать мощные РЦ; будут покупаться другими более мощными западными сетями, а при не желании продавать свои активы и невозможности в дальнейшем развиваться (т.к. не будут иметь возможности конкурировать с ними), будут разоряться, и уступать место более сильным ритейлерам.

     Возможны  совершенно другие виды и направления  развития компании, не связанные непосредственно  с перечисленными выше видами деятельности.

     В настоящий момент издержки работы дистрибьюторской компании достаточно велики и составляют в основном цифру от 9% до15% от товарооборота. Эта цифра не позволит в дальнейшем конкурировать с развитой логистической компаний, где издержки будут составлять цифры 4-7%, а по опыту зарубежных стран они могут быть и меньше. В первую очередь большие издержки объясняются не развитой инфраструктурой компании, неправильной организацией бизнес процессов и технологических цепочек, отсутствием грамотной складской и транспортной логистики, неотрегулированностью транспортных поток, отсутствием передовых информационных технологий, высокой стоимостью кредитных ресурсов и т.д.

     Дистрибуторской компании необходимо определить круг тех производителей, которые готовы с ними сотрудничать и совместно  отстаивать их интересы при усиливающемся  давлении со стороны крупных розничных операторов. А в дальнейшем и возможном слиянии сбытовых структур под единой логистической компанией. Также существует возможность присутствия на рынке при работе с эксклюзивным товаром, однако здесь всегда существует возможность потери этого эксклюзива по мере охвата рынка данным товаром и отказа производителя от услуг данной компании, поэтому работа только с эксклюзивным товаром всегда чревата потерей этого статуса и попаданием компании в труднейшую финансовую ситуацию. Поэтому работа с эксклюзивным товаром должна быть только одним из направлений бизнеса и прописана очень жесткой системой договорных отношений.

     Давайте более подробно коснемся тех задач, необходимость решения которых  имеется уже сейчас. В первую очередь  компания должна строго прописать все бизнес процессы, необходимые для функционирования всех подразделений фирмы. После этого необходимо провести реинжениринг всех этих бизнес процессов для их оптимизации. Все бизнес процессы должны привязываться с сквозной системе логистики, т.е. быть не оторванными друг от друга, а иметь четкую взаимосвязь и пронизывать всю систему работы компании от начала и до конца, только в этом случае вы сможете определить все слабые звенья в работе фирмы и, порядок их оптимизации и снижения издержек.

     Переход на сквозную систему  логистики.

     На  основе всех прописанных бизнес процессов  необходимо построить всю систему  организационно-штатной структуры  компании, разработать четкие должностные  инструкции и преступить к налаживанию  всех информационных, товарных и денежных потоков. Только при наличии правильно прописанных должностных инструкции, учитывающих все особенности работы, действие в различных нештатных ситуациях позволять вам существенно повысить эффективность работы каждого сотрудника на своем рабочем месте, освободив их от решения не свойственных задач, оптимальным распределением рабочего времени и использованием его потенциала, в рамках его должностных обязанностей, наиболее эффективно.

     Максимально упростить (а не усложнить) и укрепить взаимосвязи между всеми подразделениями компании; определить какие подразделения необходимо будет создать для функционирования полноценной логистической компании и приступить к их постепенному созданию, с учетом решения задач по подготовке, обучению и подбору необходимого квалифицированного персонала; на основе проведенного анализа и разработки этапов перехода к функционированию логистической компании - упразднить (реформировать) ненужные или не эффективные подразделения или конкретные бизнес процессы (не нужно привязываться только к той структуре, которая создана на сегодняшний момент). Неэффективные подразделения необходимо реструктурировать или ликвидировать с уменьшением штата сотрудников.

     Исходя  из выбранного направления деятельности компании необходимо выработать техническое задание для совершенствования имеющейся компьютерной программы, а в дальнейшем произвести поиск, анализ, покупку и установку компьютерного обеспечения направленного для обеспечения работы логистической компании, которая построена по модульной системе, с различными функциями и задачами направленными на эффективную работу всех подразделений компании (закупки, бухгалтерия, склад, транспорт и т.д.).

     Складская логистика должна быть обеспечена в  первую очередь уменьшением складских  затрат на единицу продукции, уменьшением и оптимальным использованием товарных запасов, уменьшением потерь, оптимизацией системы складирования, подбора и подсортировки товара, при необходимости создания системы работы со штучным товаром и созданием зон фасовки товара. Всего этого нельзя добиться без применения новейшего программного обеспечения, наличия складов класса А, обеспечивающим возможность многоярусного хранения товара, работу штабелеукладчиков, созданием четких планограмм размещения товара, наличием только продукции маркированной штрих-кодами и квалифицированного персонала, введением системы учета объемной (кубатурной) составляющей при отгрузке и получении товара (это позволит автоматически рассчитывать максимальную возможность загрузки каждой транспортной единицы и наиболее эффективно использовать имеющиеся складские ресурсы. Новейшее программное обеспечение позволит вам не только правильно разместить товар на складе и существенно уменьшить время на его расстановку и подбор, но и существенно сократит персонал складского комплекса и организует подбор и хранение товара по срокам годности, весу и комплектности, во многом устранит так называемый “человеческий фактор” при работе с любым товаром.

     Транспортная  логистика не менее важный фактор в работе любой развозной компании и зачастую он на ряду со складскими затратами наиболее легко считаемый и наиболее затратный. Оптимизация работы транспортно звена определяется временем погрузки, доставки и разгрузки автотранспортных, железнодорожных и авиационных средств. Для уменьшения временных факторов, в первую очередь должна быть использована только паллетная отгрузка и приемка товара, причем для избежания возможных потерь при транспортировке продукции и исключению ее пересортицы, все паллеты должны быть обтянуты пленкой. Маршрутизация развоза продукции должна быть автоматизирована и привязана к четкому графику развоза продукции установленному в компании и согласованному со всеми розничными операторами. Без создания четкого графика развоза продукции в течение всей недели и равномерному ее распределению на каждый день, согласованием дней и времени поставок продукции и сроками ее разгрузки у розничного оператора, вам не удастся наиболее эффективно использовать имеющийся транспорт и снизить транспортные издержки. Соответственно система передачи заказов на продукцию со стороны торговых представителей, менеджеров работающих с розничными точками или непосредственно розничных точек или сетей, должна быть строго регламентирована и прописана.

     Необходимо  привлекать к работе новые крупные  магазины и сети - ускоряя оборачиваемость товара без использования дополнительных складских площадей; увеличивая максимальную загрузку автотранспорта и улучшая транспортную логистику; увеличивая таким образом число клиентов, разовыми партиями поставки которых, будут суммы от 20.000 руб.. В этом случае затратная составляющая (в процентах от наценки) будет снижаться, что дает возможность понижать, в условиях жесткой конкуренции и перехода к функциям логистической компании, общую наценку на товар (необходимо исходить из того, что максимальная наценка на товар в дальнейшем будет составлять около 7%, а при достижении в перспективе мирового уровня 3-5%).

     Обслуживание  крупных розничных операторов, позволит принимать и отгружать крупные партии товара, не осуществляя их долговременное складирование. Не будет необходимости, поставлять товар на суммы 2000-5000 руб., в том количестве, которое существует сейчас (а при условии возможности поставок товар, одной машиной, в любое время суток, в среднем не более чем в 7 магазинов, средняя норма отгрузки должна и приблизиться к 10000-15000 руб. на настоящем этапе, а в дальнейшем достигнет цифры 40000-50000 руб., минимизируя расходы на доставку).