Анализ причин возникновения организационных конфликтов в гипермаркете «Карусель»

       Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию  составляют либо предпосылки разрешения конфликта, либо собственно моменты  этого процесса.

       Разрешение  конфликта - заключительный его этап. Во всех многообразных формах реализуются различные пути завершения конфликта:

• прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой;
• преобразование обеих конфликтующих сторон в направлении согласования их интересов и позиций на новой основе;
• взаимного примирения противоборствующих сторон;
• взаимного уничтожения противоположностей,
• участие в конфликте новой силы, способной завершить его путем принуждения.

       Но  завершение конфликта – это отнюдь не разрешение, так как возможно могут остаться какие-либо несогласия и трения. Разрешение же конфликтов достигается путем применения определенных стилей.

       Стиль конкуренции используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить, прежде всего, собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы.

       Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект неуверен в положительном для него решении конфликта, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.

       Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он уступает своему оппоненту и смиряется с его доминированием. Наиболее характерны некоторые ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления: субъект стремится сохранить мир и добрые отношения с другими; он понимает, что правда не на его стороне; у него мало власти или мало шансов победить; он понимает, что итог разрешения конфликта намного важнее для другого субъекта, чем для него.

       Таким образом, в случае применения стиля  приспособления субъект стремится выработать решение, удовлетворяющее обе стороны.

       Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но стараясь совместно с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата. Некоторые типичные ситуации, когда используется данный стиль: оба конфликтующих субъекта обладают равными ресурсами и возможностями для решения проблемы; разрешение конфликта очень важно для обеих сторон, и никто не желает от этого устраниться; наличие длительных и взаимозависимых отношений у субъектов, вовлеченных в конфликт; оба субъекта способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга, оба умеют объяснить свои желания, выразить свои мысли и выработать альтернативные варианты решения проблемы.

       Стиль компромисса. Он означает, что обе стороны конфликта ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно для них это невыполнимо. Некоторые случаи, в которых стиль компромисса наиболее целесообразен: обе стороны обладают одинаковыми ресурсами и имеют взаимоисключающий интерес; обе стороны может устроить временное решение; обе стороны могут воспользоваться кратковременной выгодой.

       Стиль компромисса зачастую является удачным  отступлением или последней возможностью найти какое-то решение проблемы.

       Таким образом, мы можем сделать вывод  о том, что конфликты возникают  на разной почве, ведь основной элемент  конфликтов – человеческий фактор. Также конфликт не всегда несет лишь отрицательные последствия, во многих случаях положительное влияние  конфликтов играет важную роль. Руководитель должен сам выбрать политику разрешения конфликта. Но самым эффективным, по мнению автора, является не разрешение или устранение конфликтных ситуаций, а их предотвращение.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ причин  возникновения организационных  конфликтов   в

гипермаркете «Карусель»

   2.1. Краткая характеристика организации

      Торговая  сеть «Перекрёсток» в 2001 г. первой в России начала развивать собственную частную торговую марку (СТМ). К 2007 г. число наименований товаров, предлагаемых под маркой «Перекрёсток» превысило 2000, охватывая при этом как продовольственные, так и непродовольственные товары. Кроме марки «Перекрёсток», сеть распространяет товары под СТМ эконом-класса «Красная цена», общей для всех компаний X5 Retail Group и СТМ премиум класса «Trend».

      В 2008 году сеть запустила новую концепцию  супермаркетов премиум-класса под брендом «Зелёный Перекрёсток», ориентированную на людей с достатком с возможностью покупки, как необходимых ежедневных товаров, так и редких эксклюзивных. В настоящее время под этим брендом действуют супермаркеты в Москве и Ростове-на-Дону.

      «Карусель» - федеральная сеть супермаркетов, одна из первых в истории отечественного ритейла. В 2005 году она вошла в состав компании Х5 Retail Group N.V и объем продаж «Каруселей» составил $453 млн., а в 2008 году - $2,7 млрд.

      Магазины  расположены во многих городах и  субъектах федерации Российской Федерации: Москва, Новороссийск, Йошкар-Ола, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Пенза, Волгоград, Тюмень, Самара, Ульяновск, Саратов, Казань, Тольятти, Нижний Новгород, Воронеж, Липецк, Ростов-на-Дону и др.

      Торговая  площадь магазина "Карусель" от 8 тыс. кв.м; 60% ассортимента составляют продовольственные товары, 40% - непродовольственные. Средний чек покупки составляет 800 руб. Средний ассортимент от 30 тыс. до 60 тыс. наименований продукции.

      Отопление в магазине водное, центральная отопительная система. Источником тепла являются батареи. Вентилируется помещение  за счет приточно-вытяжного циркулирования воздуха и кондиционеров.

      Форма торгового зала имеет прямоугольную  конфигурацию. Эта форма удобна, т. к. позволяет рационально размещать  торговое оборудование, организовать процесс подачи товара в торговый зал, предусмотреть движение покупательских потоков. Вся площадь торгового  зала подразделяется на:

      - площадь для размещения торгового  оборудования; движение покупателей;

      - выкладки товаров;

      - площадь для работы продавцов.

      Рабочие места продавцов расположены  ближе к подсобным помещениям. Оборудование в торговом зале расположено  вдоль стен и называется линейной планировкой. Магазин имеет собственный  грузовой автомобиль ГАЗ-53 и микроавтобус «Газель».

      Магазин является смешанным, обслуживает контингент покупателей с различным уровнем  дохода. Это и пожилые люди, военные, молодежь, дети. Но в основном магазин  ориентирован на покупателей со средним  уровнем достатка.

      Магазин работает в зимнее время с 8.00 до 23.00, без перерыва и выходных. Режим  работы этого торгового предприятия  хорошо продуман, т. к. он позволяет  потенциальным покупателям, совершать  покупки в удобное время для  них.

      Форма продажи  - с открытым доступом к  товару – предварительный просмотр. Продажа товара производится в розницу.

      Численность работников магазина – 95 человека: 36 продавцов-кассиров, 1 директор, 8 зам.директоров, 6 руководителей отделов, 1 секретарь, 1 бухгалтер, 12 старших продавцов, 4 уборщицы, 16 поваров, 10 грузчиков. Штатное расписание составлено с учетом пропускной способности продавцов. Разделение труда по функциональному признаку между работниками магазина осуществляется, прежде всего, по линии обособления функций управления, а так же отделения основной работы (обслуживания покупателей) от вспомогательной. По функциональному признаку весь персонал магазин подразделяется на следующие группы работников:

      1. административно-управленческий персонал;

      2. торгово-оперативный персонал;

      3. обслуживающий персонал.

      Так же существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности  в соответствии с квалификацией  работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции (продавец I и II категории) различен. Данное разделение труда в этом предприятии способствует рациональному использованию квалифицированных  кадров и улучшению обслуживания покупателей. Рациональное разделение труда дает значительный эффект, так, как при этом обеспечивается наиболее целесообразная работников и повышения эффективности их труда.

Структура ЗАО ТД «Перекресток» магазин  «Карусель» 
 

   

 

2.2. Анализ причин возникновения организационных конфликтов

  в гипермаркете «Карусель»

     Гипермаркет «Карусель» является крупным торговым предприятием, следовательно, наличие организационных конфликтов бесспорно.

     Для выявления причин организационных  конфликтов в данном предприятии  было проведено анкетирование сотрудников (см. приложение 1), в котором приняло участие 85 человек.

     Частота возникновения конфликтных ситуаций в предприятии представлена на рисунке 1.

     

     Рис. 1. Динамика трудовых споров в гипермаркете «Карусель»

     Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 15 человек (18% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 41 человек (48%) – часто, 22 человека (26%) отметили, что  конфликтные ситуации достаточно редки, и 7 человек (8%) утверждают, что  столкновения очень редко возникаю в процессе работы.

     Делаем  вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникаю достаточно часто.

     По  итогам анкетирования установлено, что в гипермаркете «Карусель»:

• 75% сотрудников недовольны условиями труда;
• 52% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их функций в трудовой деятельности;
• 68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности;
• 15% опрошенных недовольны нынешним руководителем.

Данные  анкетирования представим в виде рисунка 2.

     Рис. 2. Результаты анкетирования

     Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов неудовлетворительные условия труда:

• недостаточно оборудования;
• неудовлетворительное состояние рабочих мест;
• возможность травматизма в процессе работы;
• «вредность» производства: излучения от оборудования, монотонная работа «на ногах».

     68% опрошенных сотрудников отметили  неэффективность организации трудовой  деятельности. Это связано с тем,  что в гипермаркете «Карусель» наблюдается недостаток подготовленных кадров. Характеристика персонала гипермаркете «Карусель» по образованию представлена в таблице 2.

     Таблица 2.

     Соотношение образования и возраста персонала  гипермаркета «Карусель» (человек).

 

     Таким образом, по данным  таблицы можно сделать вывод, о том, что персонал гипермаркета имеет среднее образование большое количество сотрудников, однако по специальности образование имеет только половина персонала. Это указывает на то, что руководство предприятия ведет прием не обращая внимания на профильность образования, что не может не сказать на уровне и качестве работы и обслуживания потребителей.