Анализ системы управления организации

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между главным врачом больницы и заведующими отделениями.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между  заведующими отделениями различных  служб, старшими медицинскими сестрами.

Несмотря на то, что  все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь, координируют работу управленцев более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления (Приложение 1). Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем. Высший уровень управления представлен, в нашем примере, Главным врачом больницы, который вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. Средний уровень управления представлен заместителями главного врача, которые обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной совместно с высшим руководством, и отвечают за доведения более детальных заданий до подразделений и отделений, а так же за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Низший уровень управления представлен заведующими отделений всех профилей и старшими медицинскими сестрами отделений. Это руководители, находящиеся над непосредственными исполнителями (рядовыми работниками).

Большое значение в теории и практике управления имеют два  подхода: механистический и органический.[12] Применение термина «механистический» к организации ассоциируется с системой, спроектированной на подобие машинного механизма, предназначенного для производственных операций. Термин «органический» придает организации качества живого организма, компенсирующего недостатки механистической структуры. Механистические организации характеризуются экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (высокий уровень определенности в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Органические организации  характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход показывает свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокий уровень неопределенности в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и в целом являются более гибкими.

Чтобы лучше понять суть органической организации, ее можно  представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии. Если механистический подход ориентирует организацию на высоко структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять  всего из одной фразы: «Делай то, что ты считаешь необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и в принятии решения: «Ты эксперт в этом деле, тебе и решать». При органическом подходе в отсутствие ясных оценок и стандартов работником больше движет само мотивация и внутреннее вознаграждение, а не четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе  будущее и продолжают критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям, поэтому при изменении условий может измениться и выбор.

1.1 Типы организационных структур управления. 
Масштабы управления

В основу структуры управления положена определенная система. С точки зрения распределения полномочий и производственных обязанностей организации можно  квалифицировать по наиболее распространенным типам построения управления – линейная, линейно-функциональная, с использованием комиссий.[20]

Линейная организация управления. Должностные обязанности здесь распределены таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия – прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации – ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации. В числе недостатков линейного построения организации – негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Линейно-функциональное (традиционное) построение организации – это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется функциональными вспомогательными службами, создаваемыми на ресурсной основе (кадры, финансы и т.д.). Среди недостатков линейно-функционального построения - разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Основу линейно-функциональных структур, которые относятся к «иерархическому» типу, составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и прочее). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху до низу.

Линейно-функциональные структуры  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинства линейно-функциональных структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а так же при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего звена управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются из-за таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений. Превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление организацией; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.[20]

Построение организации с использованием комиссий. Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня, например, в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление. Комиссии выполняют широкий спектр работ с различной степенью ответственности. С точки зрения их места в структуре организации они могут быть линейными и функциональными, официальными и неофициальными. В целом комиссия представляет собой группу лиц, на которых возложено решение специальной задачи. Создание комиссий обычно обусловлено рядом причин. Во-первых, это необходимость иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации. Во-вторых, обеспечение представительства заинтересованных групп, что позволяет выявить более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют повышенное чувство ответственности по отношению к окончательно принятым решениям. В-третьих, одновременный доступ к получению информации всех участников комиссии, что позволяет экономить рабочее время руководителя, а так же содействует повышению уровня координации деятельности организации в целом. В-четвертых, консолидация полномочий, т.е. возможность напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти (вопросы финансов и другие). В-пятых, возможность использования комиссий в качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя.

В качестве возможных недостатков  в работе комиссий можно выделить следующие: сравнительно медленный  процесс принятия решений; возможно доминирующее положение участников комиссии, обладающих повышенным темпераментом, (которые могут подавлять потенциальные знания и навыки других); вероятность принятия компромиссных решений (не всегда самых эффективных) в результате разногласий участников комиссии; тем самым комиссии уменьшают полномочия линейных руководителей.

В чистом виде обычно перечисленных  организационных структур не бывает. Доминирует смешанная структура, включающая в себя элементы вышеприведенных  организационных структур.

В последнее время рассматриваются  новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде[23]. Организации, у которых имеются  признаки организации будущего, получили в научной литературе название эдхократических (от англ. adhocracy), поскольку они применяются к нестандартным и сложным работам, к трудно определяемым и быстро меняющимся структурам, к власти, основанной на знании компетентности, а не на позиции в иерархии. Эдхократия – это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн, ключевым фактором в котором является компетентность, которая ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в коллективе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для  эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. в такой организации часто бывает отличить управленца от работника.

Эдхократической организации присуща  высокая степень свободы в  действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевые элементы эдхократической организации следующие:

• Работа в областях с высокой и сложной технологией, требующая творчества, новаторства (инновационности) и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);
• Работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют взаимодействовать друг с другом высокоэффективным образом;
• Структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется; у многих управленцев нет жесткой привязки к какой-то одной работе; части структуры сохраняют небольшие размеры;
• Право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
• Система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;
• Отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят групповой характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации. Наиболее пригодный эдхократический организационный дизайн в таких областях деятельности, как медицинская, исследовательская, консультационно-нововведенческая, опытно-конструкторская компьютерно-электронная, и, кинопроизводство и т.п. [17].

А. Файоль, формулируя принципы построения организации, подчеркивал необходимость установления соответствующих масштабов управления [10]. Вслед за А. Фаойлем известный английский консультант по вопросам менеджмента Л. Урвик высказывался в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю (имеется в виду непосредственное подчинение, в отличие от прямого: в прямом подчинении руководителя может находиться и тысяча сотрудников). Л. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба – четыре. Однако имеется много факторов (например, сложность и характер осуществляемых операций), которые вызывают необходимость иметь в подчинении более четырех человек. В современной литературе не существует четких указаний относительно числа лиц, которыми менеджер может руководить наиболее эффективно. Однако в каждом конкретном случае их число ограниченно. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильного сочетания делегирования полномочий, децентрализации и централизации.