Анализ управления предприятием на примере ООО "АвтоЛидер"

     Малый бизнес в России имеет достаточно уязвимое место, которое является главным, на данный момент времени, тормозом его развития – это малая величина индивидуального капитала. Для подавляющего большинства малых предпринимателей основным источником стартового капитала или пополнения средств, уже вложенных в бизнес, является самофинансирование, и лишь в случае достаточно успешного ведения деловых операций появляется возможность использовать банковский кредит, но здесь возникает еще одна сложность – оформление кредита[7].

 

      2. Анализ управления  предприятием на  примере ООО АвтоЛидер 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «АвтоЛидер» 

     Общество  с ограниченной ответственностью «АвтоЛидер»  создано решением учредителей 10 марта 2006г. для осуществления хозяйственной  и иной коммерческой деятельности на территории Республики Башкортостан и за ее пределами.

     Учредителями  общества являются физические лица,  граждане РФ:

     Среднесписочная численность сотрудников предприятия  составляет 38 человек, в то время  как в 2007 г. на предприятии  ООО  «АвтоЛидер» трудилось всего 5 человек, предприятие относится к субъектам малого предпринимательства.

     Целью создания Общества является реализации товаров, выполнение работ и оказание услуг для удовлетворения общественных потребностей и получение прибыли. Миссия предприятия лидерство в сфере торговли и технического обслуживания в масштабе г.Уфа.

     С момента образования предприятие  находится в доверительном управлении управляющей компании ООО «Капитал».

     Основными видами деятельности является техническое  обслуживание и ремонт автотранспортных средств.

     Видами  деятельности, согласно устава ООО  «АвтоЛидер»  являются:

1. техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;
2. торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;
3. торговля автотранспортными средствами и др.;

     Перечень видов деятельности обширен и составлен с учетом дальнейшего развития. Доход предприятию приносит торговля автотранспортными средствами, торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств, остальными видами деятельности  организация не занимается.

     Систему управления предприятием схематически можно представить следующим  образом (рис. 1): 

      Управляющая компания ООО «Капитал»

     

       

       

     

     

                                             ООО «АвтоЛидер» 

       
 
 

     

     

       
 
 
 

     Рис. 1. Схема организационной структуры ООО «АвтоЛидер» 

     По  итогам работы первых кварталов 2007, 2008, 2009 годов необходимо отметить основные технико-экономические показатели  деятельности предприятия, приведенные  в таблице 1.

     Источником  информации для анализа является бухгалтерские отчеты за 1 квартал 2007, 2008, 2009 годов.

    Таблица 1.

    Анализ  основных экономических показателей

 

     Проведя анализ основных экономических показателей  по трем сопоставимым периодам – 1 квартал 2007, 2008, 2009 года можно сделать следующие выводы:

     Наблюдается рост выручки в 1 квартале 2008 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в 85,5 раз, в то же время  рост чистой прибыли составляет 97,5 раз – все это свидетельствует  о бурном, интенсивном развитии бизнеса  выход предприятия на более высокий уровень, найдена своя ниша на рынке. Объяснением такого роста является продажа дорогостоящей автомобильной техники КамАЗ. Однако в условиях кризиса за 1 квартал 2009 года прослеживается резкий спад выручки – она составила 16,5% от прошлого года. Чистый убыток от деятельности по итогам 1 квартала 2009 года образовался в сумме 2015 тыс. руб. Все это говорит о необходимости разработки антикризисной внутренней политики предприятия для возможности выживания в сложившейся непростой ситуации. Показатели по численности и заработной плате также отражают ранее описанную картину: в 2008 году наблюдается серьезное расширение штатов – увеличение численности в 7,6 раз, рост выработки 11,2 раза говорит о экономической оправданности увеличения числа сотрудников и возможности без снижения уровня рентабельности повышения заработной платы в 1,43 раза. В 2009 году предприятие вынуждено было сократить штат на 47%, оставив ключевые позиции необходимые для поддержания торгового процесса. Хотя если подходить к анализу теоретически, то при сокращении выручки на 83,5% , необходимо еще сокращение штатов или нахождение новых рынков сбыта для обеспечения роста выручки. 

     2.2 Управленческое обследование  ООО «АвтоЛидер» 

     С целью практического изучения функционирования системы менеджмента и ее диагностики в ООО «АвтоЛидер» проведем управленческое обследование, ответив на вопросы из методических указаний.

     А. Обследование общего руководства

     1) Характер мышления руководителя  предприятия

     Генеральный директор предприятия несмотря на свой молодой возраст уже имеет достаточный стаж руководящей работы. Поэтому он сочетает в себе достоинства демократичного стиля управления , но в то же время обладает твердостью и жесткостью при необходимости принятия глобальных решений. Его основная цель развитие фирмы, завоевание рынка, расширение сферы деятельности, таким образом ориентирует фирму на будущее. Поэтому значительную часть своего времени он тратит на приобретение новых связей, установление контактов с внешними контрагентами. Внутрифирменное руководство он делегировал трем своим непосредственным заместителям. Они осуществляют решение задач и проблем в пределах своей компетенции и руководят соответствующими службами. Так же напрямую, как отдельное звено генеральному директору подчиняется главный бухгалтер. 

     2) Полномочия

     Генеральный директор наделен всеми правами  в сфере руководства компанией. Он может единолично решать финансовые, организационные и прочие вопросы, возникающие в процессе деятельности предприятия. Однако он не склонен к авторитарному режиму правления. В основном при принятии решений вначале выслушивается мнение специалиста, а затем руководитель делает окончательные выводы. Решения о реорганизации, капиталовложениях и других кардинальных изменениях принимают учредители фирмы.

     3) Культура

     Вцелом персонал фирмы достаточно молодой. Средний возраст сотрудников составляет 38 лет. В связи с этим отношение к переменам в фирме всегда положительное. Руководство готово иногда принимать рискованные неординарные решения, которые могут привести к изменению в кризисной ситуации. Корпоративная культура ориентирована на задачу. Больше всего цениться умение решать проблемы и задачи, в первую очередь те, которые возникают неожиданно.

     4) Методы решения проблем фирмы

     В основном , учитывая изменчивость экономической ситуации и нестабильность Российского рынка руководству фирмы приходится придерживаться метода создания новых альтернатив в масштабе всей фирмы. Методом проб и ошибок находятся эффективные пути решения проблем.

     5) Процесс управления

     Так как фирма находиться в стадии роста и развития, то в основном ориентируются на показатели будущего. При этом для сравнения и выявления роста используют показатели прошлых лет.

     6) Информация используемая для  управления

     Основной  информацией являются данные бухгалтерского и управленческого учета, а также информация полученная из внешних источников : интернет, СМИ и.т.д.

     7) Организационная структура : тип  структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность

     Организационную структуру ООО «АвтоЛидер» можно  отнести к линейной структуре.

     Теоретически  данной структуре управления присущи  следующие недостатки:

     1.высокие  требования к руководителю;

     2. отсутствие структурных подразделений  по планированию и подготовке  решений;

      3. перегрузка информацией руководителя  предприятия;

      4. концентрация власти в управляющей верхушке.

     Однако  при существенных недостатках линейной организационной структуры для  ООО «АвтоЛидер» организация  системы управления именно по линейному  принципу позволяет предприятию  достигать поставленных задач.

     8) Определение должностных обязанностей: узкорегламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.

     На  предприятии для каждого ИТР  разработаны должностные инструкции, которые определяют круг обязанностей и сферу ответственности каждого  исполнителя.

     9) Технические средства, облегчающие принятие решений, вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и.т.п.

     В ООО «АвтоЛидер» используемые учетные  документы и регистры  разработаны  программистами массовых стандартных  пакетов, т.е. без учета особенностей и потребностей управленческого учета. В то же время используемый для оперативного учета программный пакет «1С: Рарус Автотранспорт», например ведение складского учета, выписка документов реализации, учет выработки автосервиса, может послужить информационной базой для управленческого учета. Используя широкий перечень стандартных отчетов, входящих в эту программу, а также большой набор настроек и возможности платформы по созданию произвольных отчетов, даже без специальных знаний и навыков программирования пользователь может создать отчетность, частично удовлетворяющую потребностям управленческого учета.

     10) Стиль: навыки лидерства, основанные  на политике /традициях/, вдохновении  /предпринимательство/, личном обаянии.

     Стиль управления демократический. Руководитель полагается на убеждение, что людям в целом свойственно стремиться к принятию на себя ответственности, но лишь в том случае, когда условия работы их удовлетворяют. Авторитет руководителя поддерживается за счет его личных качеств и способности к предпринимательству.

     11) Возможности действовать, личная  работоспособность, манера работать

     Руководитель  своей инициативой и энергией продвигает деятельность фирмы. При  этом он не вынуждает персонал работать 24 часа в сутки, просто подбирает  команду, которая готова эффективно решать задачи в течении рабочего времени.