Модификация поведения работника в организации

Примеры графиков подкрепления

Исследователи Ф. Латенс и Р. Крейтнер предложили общую модель решения проблем модификации поведения всей организационной системы, которую назвали «ситуационное управление поведением» [2, стр. 45]. Ученые разработали специальную процедуру для выявления проблем, относящихся к результативности, и соответствующей корректировки неэффективного поведения. Принципиальные моменты этой процедуры представлены на рис. 3. [17, стр. 13].

Анализ данной схемы позволяет обнаружить сходство между указанной процедурой и классификацией методов повышения производительности. Единицей анализа в этом случае является индивид. Важными элементами процесса ситуативного управления поведением служат измерение, наглядное представление связи между поведением и результатами, выявление причинно-следственной зависимости между результативностью и мероприятиями, использование графиков и гистограмм.

Таким образом, выше была рассмотрена сущность модификации поведения работников в организации, основные стратегии данного метода и способы его применения с учетом временного фактора.

3. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА МОДИФИКАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ

3.1.           Опыт применения метода в зарубежных  компаниях

Один из примеров успешного применения теории подкрепления является деятельность компании «Parsons Pine Products» [19].

В «Parsons Pine Products» работают 75 человек, при этом компания является одним из крупнейших в США производителей планок для жалюзи. Для мотивации и поощрения работников менеджеры фирмы разработали специальные графики позитивного подкрепления, включающие в себя следующие моменты:

1.       Премия за безопасность. Работник, в течение месяца не попадавший в происшествия, приведшие к потере рабочего времени, получает премию в размере четырех почасовых ставок оплаты труда.

2.       Ретро-премия. Если в связи с отсутствием инцидентов с рабочими компании удалось сэкономить определенные денежные средства, вся сумма направляется на премирование сотрудников.

3.       Премия за прилежность. Отсутствие прогулов и опозданий в течение месяца вознаграждается премией в размере восьми почасовых ставок.

4.       Премия из прибыли: 4% прибыли компании после уплаты налогов направляются в распределяемый между работниками премиальный фонд.

Данный план подкрепления правильного поведения оказался крайне эффективным. Когда-то число несчастных случаев в «Parsons Pine Products» превышало средние по штату показатели на 86 %, в настоящее время оно на 32 % ниже. Показатели текучести кадров и опозданий на работу минимальны, а прогулов не бывает вовсе. Успеху плана способствует и то, что график подкрепления выдерживается строжайшим образом, безо всяких исключений.

Программы подкрепления успешно внедрены и эффективно работают и в таких компаниях, как «Campbell Soup», «Emery Air Freight», «Michigan Belt» и «General Electric». Менеджмент компаний четко определяет и честно, не ущемляя ничьих прав, распределяет заслуженное сотрудниками за выполнение рабочих заданий вознаграждение. Кроме того, руководство этих организаций понимает, что если заслуги работников будут оставлены без внимания, воздействие на их поведение будет не менее сильным, но со знаком «минус».

Очередным свидетельством успешного применения модификации поведения является рассмотренный ниже пример, отражающий повышение уровня безопасности труда благодаря данному методу. В статье «Рост участия работников в повышении уровня безопасности труда на рабочем месте» авторы описывают эксперименты, проведенные в 1978 году в США, результаты которых отражают внедрения научно разработанной модификации поведения в целях разработки мер, способствующих улучшению охраны труда. Эксперимент проводился в двух совершенно разных областях: исследователи Комаки, Барвик и Скотт (1978) изучали безопасность труда пекарей, а Зульцер-Азарофф (1979) – занимались исследованием в  университетских лабораториях.

Пользователи метода модификации поведения считали опасное поведение важнейшим фактором травматизма, который можно изменить изолированно, без последствий для других факторов. Следовательно, отправной точкой программы модификации поведения стало рассмотрение несчастных случаев для идентификации опасного поведения.

Данный метод  подтвердил свою эффективность на практике,  помог изменить поведение людей  в сторону большей безопасности. Зульцер-Азарофф, Харрис и МакКанн (1994) перечисляют в своем обзоре 44 опубликованные работы,  в которых подтверждается достижение определенных позитивных результатов  в поведении от внедрения подобного метода [17].

3.2.      Программа повышения уровня безопасности труда «Туттава»

Метод модификации поведения имеет определенные недостатки в случае повышения безопасности процесса труда в производстве. К основному недостатку относится сложность достижения отчетливо видимых результатов, т.к.  многие критические  виды поведения, связанные с безопасностью труда,  длятся секунду или даже ее долю. Авторы статьи разработали метод, целью которого является исправление этих недостатков. Новая  программа получила название «Туттава» — акроним финского словосочетания  «безопасная продуктивность». От обычной модификации поведения данный процесс отличает постоянство достигнутых результатов. Основные различия  между описанными методами показаны в таблице 2.

Таблица 2

Различия между программой Туттава и методикой модификации поведения

Рассмотрим подробнее сущность программы «Туттава».

Данная программа рассчитана на 4-6 месяцев и задействует рабочий участок с 5 – 30 работниками. Ее реализует команда, состоящая из инженеров, мастеров и рабочих.

Первый шаг — это подготовка  точки отсчета или лучших рабочих показателей, включающих десять специфицированных целей, которые должны быть:

                 позитивными и облегчать работу;

                 приемлемыми для большинства;

                 простыми и коротко изложенными;

                 выраженными с помощью побудительных глаголов, чтобы подчеркнуть действия, которые следует выполнить;

                 четко изложенными для понимания и изменяемыми.

После определения показателей, команда составляет контрольную ведомость наблюдений, чтобы установить, в какой степени достигнутые показатели соответствуют базовым.

Очень важным шагом программы является достижение запланированных показателей. Анализируя возможность достижения плановых показателей, рабочие имеют возможность донести до менеджеров свои идеи. Когда после этого происходят улучшения, рабочие гораздо более охотно воспринимают требование достижения планируемых показателей. Таким образом, достигается вовлечение рабочих в процесс повышения уровня безопасности труда, что увеличивает степень мотивации сотрудников.

Базовые наблюдения начинаются в том случае, когда достижение плановых показателей обеспечено в достаточной мере и когда контрольная ведомость наблюдений достаточно надежна. В некоторых случаях показатели приходится пересматривать, так как процесс усовершенствования может длиться довольно долго.

Следующий этап состоит в обучении командой участников всех работающих на участке. Обычно для этой цели организуется одночасовой семинар. Именно во время занятий оглашаются результаты базовых замеров. Обратная связь начинает действовать сразу после завершения семинара.

Изменения  по показателям выполнения трудовых показателей происходят  в течение пары недель после начала действия обратной связи (рис. 4).  

Рис. 4. Результаты внедрения программы «Туттава» на судоверфи (США)

Так как показатели исполнения относятся не только к сфере безопасности, то кроме повышения уровня безопасности труда достигается рост производительности, экономия материалов, увеличиваются  производственные площади, а также   улучшается общее  состояние цеха, участка и т.д.  Чтобы усовершенствование стало делом каждого, в программу вводятся показатели, которые интегрируют безопасность с другими целями, такими как производительность и качество. В этом случае программа становится более привлекательной для руководства, которое  будет более охотно  обеспечивать финансирование  менее  приоритетных улучшений в области безопасности.