Реструктуризация управления предприятием нефтегазохимического комплекса

Учитывая нерентабельность производственной цепочки «нефть- нормальные парафины – белково-витаминный концентрат – комбикорм - ферма», Киришский НПЗ с начала 80х гг. стал искать альтернативные пути использования жидких нормальных парафинов. В феврале 1996 года пущен новый комплекс по производству компонентов для моющих средств на базе н-парафинов – ЛАБ-ЛАБС. Ввод этого комплекса открывает новое технологическое направление завода – синтез органических соединений и предусматривает ввод новых процессов (дегидрирование н-парафинов, алкилирование, сульфирование), расширяет ассортимент продукции, используемой для производства товаров народного потребления.

Завод ЛАБ-ЛАБС является составной частью Киришенефтеоргсинтеза  и представляет собой новое и  единственное в России производство линейного алкилбензола (ЛАБ). В состав завода входит и установка по производству линейной алкилбензолсульфокислоты (ЛАБСК), после нейтрализации которой натриевой щелочью получается соль, основа производства стиральных порошков [3].

Создание крупных интегрированных компаний и объединений имеет ряд преимуществ по сравнению с более мелкими организационными структурами. Они более стабильны и надежны, в меньшей степени подвержены влиянию случайных факторов. Благодаря объединению капитала они имеют возможность наращивания производства и расширения масштабов своей хозяйственной деятельности. Такие предприятия в состоянии сформировать собственные инвестиционные фонды, необходимые для реализации перспективных проектов. Важное преимущество крупных предприятий по сравнению с мелкими и средними – возможность выхода на мировой рынок [1].

Товарная диверсификация подразумевает значительное расширение сферы деятельности фирмы и осуществление производства большого числа, как правило, не связанных друг с другом товаров и услуг.

    Являясь по своей структуре  программно-целевой задачей, вывод на рынок новых товаров затрагивает все подсистемы функционирования предприятия, включая организацию материального обеспечения и товародвижение готовой продукции. Сложность проблемы состоит в том, что, с одной стороны, процесс вывода нового товара имеет большое количество составляющих, временных фаз и этапов, с другой стороны, он должен осуществляться одновременно с протеканием процессов, связанных с присутствием в номенклатуре выпуска товаров, находящихся на других стадиях жизненного цикла. При этом необходимо, чтобы вывод новых продуктов органично вписывался в общие алгоритмы функционирования предприятия с точки зрения поддержания на оптимальном уровне интегральных показателей его деятельности -объемов реализации и прибыли. Для этого требуется минимизация издержек, связанных с осуществлением отдельных мероприятий по выводу нового продукта на рынок и синхронизации всего процесса вывода с жизненными циклами других групп товаров.

      В рамках достижения этой цели  должны быть системно решены следующие задачи:

      -определены основные источники  издержек при выводе на рынок  новых продуктов; обосновано применение  маркетинговых методов как инструмента минимизации издержек;

      -исследование рынка и определение  его количественных и качественных характеристик, влияющих на стратегию вывода на рынок новых продуктов;

      -разработка маркетинговой модели  деятельности предприятия, учитывающей  присутствие в номенклатуре выпуск  товаров, находящихся на разных  стадиях жизненного цикла; 

      -анализ особенностей формирования бюджета вывода новой продукции на рынок, обеспечивающего логистическую оптимизацию;

      -разработка методики оценки экономической  эффективности вывода новой продукции на рынок, базирующаяся на принципах комплексности и сквозной увязки всех составляющих производственной и сбытовой деятельности.

      Наиболее широким и разноплановым  является комплекс мероприятий, связанных с оптимизацией ассортимента. Именно это направление товарной политики является организационным ядром в решении проблем, связанных с выводом на рынок новых продуктов.

      К основным задачам по оптимизации  ассортимента относятся: 

      -разработка принципов формирования  ассортимента с точки зрения ориентации на определенные категории потребителей, ценовые ниши, каналы сбыта;

      -управление формированием ассортимента (включение в ассортимент новых изделий, исключение товаров из номенклатуры выпуска);

      -управление позиционированием товара  на рынке; 

      -анализ жизненного цикла конкретных  продуктов[6].

 

 

 

 

 

 

Глава III. Обоснование организационной  структуры управления при организации  новых производств на предприятиях.

1. Структура управления ОАО «ПО «Минеральные удобрения»

 

Комбинат расположен в центре Европейской части России и имеет важнейшее значение для обеспечения центральных областей России минеральными удобрениями. Введен в эксплуатацию в 1975 г. Производственный потенциал предприятия - 2 млн. т в год минеральных удобрений. Численность персонала 6000 чел. Получаемое сырье: природный газ, н-парафины, нефтяные битумы.

В состав комбината входят: завод минеральных удобрений, нефтехимический завод по производству метанола и полиэфиров, производство «Изофлекс» (на правах структурных единиц), производство ЛАБ-ЛАБС.

Согласно стратегии фирмы две трети объема продаж минеральных удобрений реализуется на зарубежных рынках.

По своей организационной  структуре ОАО «Минеральные удобрения» представляет собой традиционную функциональную организацию. В структуру общего руководства входят директора перечисленных заводов, начальник производства ЛАБ-ЛАБС.

Укрупненные сферы деятельности ОАО «Минеральные удобрения» за которые  несут ответственность заместители  генерального директора определяются системой блоков. Службы центрального аппарата, подчиненные Совету Директоров, включают управление по кризисным ситуациям, отдел разрабатывающий стратегическую политику, отдел качества, общий отдел (юридическая служба, секретариат, служба безопасности) .

2) Схема управления участком  производства абразивной пасты и кремообразного моющего средства

 

Основной областью потребления линейных алкилбензолов (ЛАБ) является производство поверхностно-активных веществ (ПАВ) - одного из основных полупродуктов синтетических моющих средств (СМС). Наиболее распространенные ПАВ, используемые в производстве СМС - применяемые в стране и за рубежом - алкилбензолсульфонаты натрия (NA ЛАБС), биоразлагаемость которых составляет 90%. NA-ЛАБС производится на установке ЛАБС комплекса ЛАБ-ЛАБС. NA- ЛАБС - основное сырье в производстве товаров бытовой химии - абразивной пасты и кремообразного моющего средства.

Область применения: абразивная паста - средство для мытья  сильно загрязненных рук, для чистки сантехники. КМС - для чистки ковров, мебельной обивки, в промышленности - для стирки рабочей спецодежды.

1. Тип производства - малотоннажное, серийное.

2. Консистенция готовой продукции - пастообразная.

3. Тип технологического  процесса - механическая переработка  материалов. Непрерывный процесс, 3-х сменный режим.

4. Тип организации  производства - отраслевое и внутрипроизводственное кооперирование.

5. Тип структурной единицы - участок.

В состав участка  входят:

- линия по  производству АП и КМС.

Производственная  мощность линии 10000 т/год продукции

- линия по  производству полиэтиленовой тары;

- линия по  упаковке готовой продукции.

Производственная  мощность линии - 20000 шт/год полиэтиленовых банок.

Основные компоненты для производства поступают:

- NA-ЛАБС - с установки  производства ЛАБС сырьевыми  насосами;

- СМС и абразив  в мешках, глицерин в бочках  доставляются от сторонних производителей и транспортируются подъемной платформой в производственное помещение, расположенное на II этаже.

Технология  изготовления продукции

Композиция  ингредиентов дозируется в смеситель; полученный в результате интенсивного перемешивания продукт сливается в емкость, далее насосом перекачивается на разливочный автомат для расфасовки в полиэтиленовые банки. Контроль подачи компонентов в смеситель осуществляется КИП и PLC системой. Наполненные банки вручную укладываются в картонные коробки, которые с помощью подъемной платформы опускаются на 1 этаж и отвозятся на поддонах на склад готовой продукции.

Производство  полиэтиленовой тары

Сырье (гранулированный  полиэтилен) в мешках поднимается  подъемной платформой в производственное помещение, расположенное на II этаже. С помощью устройства для автоматической дозировки полиэтилен подается в инъектирующий аппарат. В зависимости от штамповочного узла агрегаты получают банки или крышки, Полиэтиленовые банки подаются на нанесение этикеток в специальное устройство. Готовая тара транспортируется к разливочному автомату для расфасовки в нее готовых моющих средств. Полиэтиленовая тара может выпускаться как свободный товарный продукт и упаковываться в полиэтиленовые мешки.

Производство  АП и КМС осуществляется попеременно  на одной технологической линии [7].

Явочное количество обслуживающего персонала участка включает:

Начальник установки	1
Механик установки	1
Начальник смены  установки	1
Смесительный  агрегат:
оператор	1
помощник оператора	1
Инъектирующий агрегат:
оператор	1
помощник оператора	1
Печатающий  агрегат:
оператор	1
помощник оператора	1

2. Исходные данные для выбора площадки размещения участка по производству АП и КМС в ОАО «Минеральные удобрения» [7].

 

Параметры размещения	Ед. изм.	Произ-водство  АП и КМС	Завод «Изо-флекс»	Производство ЛАБ-ЛАБС	РМЦ
1. Компоновочное  решение
Общая площадь  свободных производственных помещений	м2	600	500	-	1000
Высота производственных помещений	м	4	3,5	3,0	4
Тип складских  помещений:
закрытый		+		+	+
открытый (навес)			+
отапливаемый	0С	³ 00С	-	-	³ 00С
Наличие собственных  складов для хранения:
сырья			+	+	-
запасных частей			-	-	+
комплектующих			-	-	+
готовой продукции			+	+	+
оборудования			-	-	-
вспомогательных материалов			+	+	-
Использование складских помещений ОАО			+	+	+
II. Наличие подъездных путей к производственной территории:
железнодорожной ветки			+	+	+
автотранспорта			+	+	+
III. Энергообеспечение
Годовой расход электроэнергии	тыс. кВт.час	515,7	Наличие трансформаторной подстанции
Параметры водяного пара:
для нагрева оборудования, для обогрева помещений	Р, атм t0C	6 150	Другие пара-метры	6 150	6 150
Годовой расход сжатого воздуха для приборов КиА для ремонтных  работ	тыс.н.м3 Р, МПА Р, МПА	24,0 0,8 0,8	Другие параметры		24,0 0,8 0,8
Параметры размещения	Ед. изм.	Произ-водство  АП и КМС	Завод «Изо-флекс»	Производство ЛАБ-ЛАБС	РМЦ
IV. Водоснабжение
Годовой расход хозпитьевой воды	тыс. м3	0,56	В пределах заданных значений
Годовой расход оборотной воды (охлажденной)	тыс. м3	12,7	В пределах заданных значений
V. Водоотведение
Годовой расход горячей оборотной воды	тыс. м3	12,0	В пределах заданных значений
VI. Степень пожароопасности  производства (категории А-Д)		Б	Б	В	Б
VII. Степень санитарной  классификации производства (I-V)		II	III	I	II
VIII. Капиталовложения	тыс.руб.
Подготовка  производственных площадей для размещения технологической линии			1000	1550	800
Подготовка  фундаментов для оборудования			490	490	800
Доставка оборудования			800	400	400
Дополнительные  работы по монтажу оборудования, приточно-вытяжной вентиляции			600	200	300

 

В РМЦ существует необходимая свободная площадь  для организации производства АП и КМС. В РМЦ имеются собственные  складские помещения, в том числе и отапливаемые, которые можно использовать для хранения готовой продукции. Также с РМЦ осуществляется автомобильное и железнодорожное сообщение, что облегчает отгрузку продукта со складских помещений.

4) Структура  управления ремонтно-механическим  цехом ОАО «Минеральные удобрения» [7].

 

В РМЦ ОАО «Минеральные удобрения» действует  линейно-функциональная структура управления. Все функциональные начальники и подразделения основного производства подчинены начальнику цеха. Норма управляемости ведущих руководителей в РМЦ равна 7 человек. Существует 3 уровня управления. Единое внутренне управление РМЦ осуществляется начальником цеха, во всем цехе действует административное подчинение. РМЦ находится в ведении технического директора.

В РМЦ осуществляется проведение всех видов ремонтов действующего парка технологического оборудования производственных подразделений; обеспечение оперативного ремонта аварийного оборудования объектов предприятия; обеспечение эксплуатации оборудования, зданий , сооружений, закрепленных за цехом.

5) Структура  управления ремонтно-механическим цехом ОАО «Минеральные удобрения»после присоединения АП и КМС

 

 

Новая орг.структура  управления производства РМЦ после  присоединения к нему производства АП и КМС представлена на схеме.

К РМЦ присоединили установку по производству АП и КМС, а, следовательно увеличилось число персонала данного цеха, в связи с необходимостью обслуживания новой установки.

Вводится установка  по производству АП и КМС. Необходимо будет ввести новые должности. Производство АП и КМС предусматривает  упаковку и транспортировку готового продукта. Готовый продукт расфасовывается в банки, которые вручную укладываются в картонные коробки. С помощью подъемной платформы коробки опускаются на 1 этаж и отвозятся на поддонах на склад готовой продукции. Режим работы трёхсменный, а производство малотоннажное, следовательно, будет достаточно ввести одного человека для упаковки и двух для транспортировки, работающих по очереди.

Имеется зам. начальника цеха по производству АП и КМС , начальник  смены и штат установки. Штат установки состоит из 6 человек: два человека обслуживают инъектирующий агрегат, два человека обслуживают печатающий агрегат и ещё двое – смесительный агрегат. Так как производство АП и КМС кардинально отличается от того вида деятельности, которым до этого занимался РМЦ, то целесообразно ввести должность заместителя начальника цеха по производству АП и КМС, который будет выступать в роли связующего звена начальником цеха и начальником установки.