Сущность понятия «кадровая политика»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Февраля 2012 в 22:36, курсовая работа

Описание

Цель курсовой работы состоит в исследовании теоретического материала по выбранной теме, а так же рассмотрение особенностей кадровой политики на примере предприятия LEGO Group.
Основные задачи данной курсовой работы заключаются в изучении:
1) Сущности и направления кадровой политики;
2) Видов кадровой политики;
3) Основных положений содержания кадровой политики;
4) Особенностей кадровой политики на примере предприятия LEGO Group.

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3
1. Сущность и направления кадровой политики………….…………………........ 4
1.1 Виды кадровой политики………….. ………………………………………9
1.2 Краткая характеристика основных положений содержания кадровой политики…………………………………………………………………………15
1.3 Стратегия управления персоналом………………………………………...23
2. Кадровая политика на примере предприятия LEGO Group
2.1 Описание деятельности предприятия LEGO Group………………………27
2.2 Кадровая политика LEGO Group .………………………………………....28
Заключение ……………………………………………………………………...….33
Список использованных источников …………………………………………......35

Работа состоит из  1 файл

Курсовая Ира 2.doc

— 185.50 Кб (Скачать документ)

     Очевидно,  что  планирование  потребности  в  персонале – часть  общего  процесса  планирования  в  организации. В конечном  итоге успешное  кадровое  планирование  основывается  на  знании  ответов на  следующие вопросы:

    1. сколько  работников,  какой  квалификации,  когда  и  где  потребуется;

    2. каким  образом  можно  привлечь  нужный  и  сократить  или  оптимизировать  использование  излишнего  персонала;

    3. как  лучше  использовать  персонал  в  соответствии  с  его  способностями,  умениями  и  внутренней  мотивацией;

    4. каким  образом  обеспечить  условия  для  развития  персонала;

    5. каких  затрат  потребуют  запланированные  мероприятия.

     Оценка  потребности  организации  в  персонале  может  носить  количественный  и  качественный  характер.

     Определить  необходимую  численность  рабочих  и  их  профессиональный  и  квалификационный  состав  позволяют:

  • производственная  программа;
  • нормы  выработки;
  • планируемый  рост  повышения  производительности  труда;
  • структура  работ.

     Расчет  численности  персонала  может  быть  текущим  или  оперативным  и  долговременным  или  перспективным.[1]

     Набор  персонала

     Процесс  набора  кадров  состоит  из  следующих  этапов:

  1. определение  требований – точное  определение  того,  кого  вы  хотите  найти,  путем  анализа  работы,  подготовки  описания  этой  работы,  т.е.  должностной  инструкции  и  определение  сроков  и  условий  найма;
  2. определение  основных  источников  поступления  кандидатов  (объявления  в  газетах,  рекрутинговые  фирмы  и  т.д.);
  3. выбор  методик  отсеивания  кандидатов,  собеседования  и  тестирования;
  4. введение  в  должность / адаптация – обеспечение  того,  чтобы  новые  работники  органично  вписались  в  конкретный  трудовой  коллектив и организацию в целом.

     При  наборе  новых  сотрудников  необходимо:

    • четко  определить  требования  к  данной  работе  путем  тщательного  анализа  задач  и  предполагаемой  ответственности;
    • составить  описание  функций  и список  требуемых качеств кандидата;
    • принять  решение  о  внутреннем  или  внешнем  наборе  кадров  (т.е.  внутри  организации  или  на  «рынке  труда»);
    • сделать  выбор  из  полученных  заявок  и  договориться  о  встречах  и  собеседованиях;
    • сделать  выбор  кандидата  на  основе  результатов  собеседований,  тестов  и  рекомендаций.

     Адаптация  персонала

     Адаптация – процесс  активного  приспособления  человека  к  новой  среде.  В контексте включения сотрудника  в организацию это означает,  что  происходят  интенсивное знакомство  сотрудника  с деятельностью и организацией  и изменение собственного  поведения в соответствии  с требованиями  новой среды.

     Процедуры  адаптации  персонала  призваны  облегчить  вхождение  новых  сотрудников  в жизнь организации.  Практика  показывает,  что 90%  людей,  уволившихся с работы  в течение первого года,  приняли это решение уже в первый  день  своего  пребывания  в новой организации.  Как правило,  новичок в организации сталкивается  с  большим  количеством  трудностей,  основная  масса  которых  порождается  именно  отсутствием  информации  о  порядке  работы,  месте  расположения,  особенностях  коллег  и  т.д.  И  специальная  процедура  введения  нового  сотрудника  в  организацию  может  способствовать  снятию  большего  количества  проблем,  возникающих  в  начале  работы. 

     Условно  процесс  адаптации  можно  разделить  на  четыре  этапа:

  1. оценка  уровня  подготовленности  новичка  необходима  для  разработки  наиболее  эффективной  программы  адаптации;
  2. ориентация – практическое  знакомство  нового  работника  со  своими  обязанностями  и  требованиями,  которые  к  нему  предъявляются  со  стороны  организации; 
  3. действенная  адаптация.  Этап  состоит  в  собственно  приспособлении  новичка  к  своему  статусу  и  значительной  степени  обусловливается  его  включением  в  межличностные  отношения  с  коллегами.
  4. функционирование.  Этим  этапом  завершается  процесс  адаптации,  он  характеризуется  постепенным  преодолением производственных  и межличностных проблем и переходом к стабильной  работе.

     Особо  следует  обговорить  роль  непосредственного  руководителя  в  осуществлении  программы  адаптации  новичка,  т.к.  именно  оценка  руководителем  работы  новичка  в  первый  период  является  тем механизмом  обратной  связи,  который позволит  сотруднику  начать  для себя  процесс «инвентаризации»  корпоративных ценностей.  Целесообразно проводить собеседования с новичком  в течение первой  недели  и по  окончании  одного  месяца  работы.[10] 

     В  последнее  время  все  большее  признание  завоевывает  так  называемый  «интервал-тренинг»,  признанный  в  Европе  наилучшей  методикой  для  безболезненного  «врабатывания»  нового  человека  в  его  обязанности.  Интервал-тренинг  проходит  примерно  по  следующей  программной  схеме:

     1 неделя:  информационная  «экскурсия» по  необходимым для дальнейшей  работы  нового  сотрудника  отделам и службам;  посещение всех  руководителей предприятия для информационных  бесед;

     2 (3)  неделя:  сопровождение и наблюдение  за  работой молодого  (опытного)  сотрудника,  который хорошо  исполняет свои  обязанности;

     4  неделя:  сопровождающая  работа  с руководителей отдела  или его заместителем;

     5  неделя: обслуживание  телефонных  заказов и обработка рекламаций;

     6 неделя:  сопровождение и наблюдение  за  работой опытного  сотрудника  с клиентами;

     7-10 недели:  замещение больного  или находящегося  в отпуске сотрудника  соответствующей специальности;

     11 неделя:  передача  в руки  нового  сотрудника  всех  дел по  его участку;

     12 неделя:  подведение  итогов  периода испытательного  срока.

    Обучение  и развитие персонала

     Рассматривая  важность  процесса  непрерывного  образования  в  целом,  необходимо  иметь  в  виду,  что  эффективность  процесса  обучения  зависит  от  успешности  каждого  отдельного  учебного  мероприятия.  Для  того,  чтобы  учебные  мероприятия  проходили  более  успешно,  важно  достаточно  точно  представлять:

  1. цели  и  тип  программы обучения;
  2. особенности  коммуникативного  процесса  слушателей  и  преподавателей;
  3. специфику  деятельности  преподавателя,  работающего  со  взрослой  аудиторией;
  4. отличительные  параметры  самой  аудитории  взрослых.

     Можно  выделить  два  типа целей учебных занятий в рамках  программ  последипломного образования: передачу  знаний  и формирование  определенного  арсенала  умений,  а также развитие  потенциала  работников.  Соответственно,  можно говорить  о двух  разных  типах учебных программ – «сохраняющих» и «инновационных».

     Целью  «сохраняющего»  обучения  является  усвоение  фиксированных  взглядов,  методов  и  правил  для  того,  чтобы  эффективно  работать  в  известных  и  повторяющихся  ситуациях,  для  развития  способностей  обучаемых  решать  те  проблемы,  которые  актуальны.

     «Инновационное»  обучение  ориентировано  на  перспективу,  подготовку  организации  к  работе  в  новых  условиях.  Причем  разработке  инновационных  обучающих  программ  должен  предшествовать  прогноз  потребности  организации  в  изменении  профессионально-кадрового  потенциала,  исходя из  соответствующих изменений во  внешней среде,  в технологии  деятельности  и системе управления.

     Планирование  программ  подготовки – составная  часть  общего  планирования  трудовых  ресурсов  наряду  с  расчетом  потребности  в  персонале,  составлением  планов  набора,  планированием  карьеры.[4]

     Исследователи  выделяют  две  основные  современные  модели  подготовки  рабочих  кадров:

  1. обучение  без  отрыва  от  работы.  Теоретический  курс  в  профессионально-технической  школе  и  практическая  подготовка  на  предприятии;
  2. обучение  с  отрывом  от  работы  в  специализированных  профессионально-технических  учебных  заведениях  и  центрах  подготовки  кадров.

     Обучение  персонала  является  прибыльным  капиталовложением,  что  легко  доказать,  взяв  в  качестве  примера  расходы  на  обучение  персонала  известных  американских  фирм.  Так  в  80-х годах  расходы  на  внутрифирменную  подготовку  кадров  составили  (суммы  даны  без  учета  зарплаты  работников,  проходивших обучение,  если  их учесть,  суммы почти удвоятся):

     IBM – 750 млн. долл.  (5 % затрат на оплату труда);

     «Дженерал  электрик» - 260 млн. долл.  (2 %);

     «Ксерокс» - 257 млн. долл.  (4 %);

     «Текас  инструментс» - 45 млн. долл.  (3,5 %);

     «Моторолла» - 42 млн. долл.  (2,6 %).

     В  среднем  по  программам  подготовки  фирмы  США  тратят  263 долл.  на  одного  работника.  В  целом  затраты  на  внутрифирменное  обучение  вполне  сопоставимы  с  затратами  на  государственные  и  частные  школы – примерно  350 млрд. долл.

     Аттестация  персонала

     Аттестация  персонала – кадровые  мероприятия,  призванные  оценить  соответствие  уровня  труда,  качеств  и  потенциала  личности  требованиям  выполняемой  деятельности.  Главное ее  назначение – не  контроль  исполнения  (хотя  это тоже  очень  важно),  а  выявление  резервов  повышения  уровня  отдачи  работника.

     Функции  по  проведению  аттестации  распределяются  между  линейными  руководителями  и  менеджерами  по  персоналу.

     С  учетом  целей  аттестации  можно  говорить  о  двух  ее  составных  частях:  оценке  труда  и  оценке  персонала.

  1. Оценка  труда  направлена  на  сопоставление  содержания,  качества  и  объема  фактического  труда  с  планируемым  результатом  труда,  который  представлен  в  технологических  картах,  планах  и  программах  работы  предприятия.  Оценка  труда  дает  возможность  оценить  количество,  качество  и  интенсивность  труда.
  2. Оценка  персонала  позволяет  изучить  степень  подготовленности  работника  к  выполнению  именно  того  вида  деятельности,  которым  он  занимается,  а  также  выявить  уровень  его  потенциальных  возможностей  для  оценки  перспектив  роста.[7]

     Аттестация  проводится  в  несколько  этапов:  подготовка,  сама  аттестация  и  подведение  итогов. 

     Мотивация  и  стимулирование

     Под  мотивами  понимают  активные  движущие  силы,  определяющие  поведение  людей.  Поведение  человека  всегда  мотивировано.  Это  может  быть  упорная  работа,  с  воодушевлением  и  энтузиазмом,  а  может  быть  уклонение  от  нее  «в знак  протеста».  Поведение  может  иметь  любые  другие  формы  проявления,  однако  всегда  следует  искать  мотив  поведения.                                                                                       Мотивировать  сотрудников – значит  затронуть  их  важные  интересы,  дать  им  шанс  реализоваться  в  процессе  труда.

     Стимулирование  труда – способ  вознаграждения  работников  за  участие  в  производстве,  основанный  на  сопоставлении  эффективности  труда  и  требований  технологии.  Однако  здесь  перед  нами  встает  существенная  проблема  в  области  управления  производством,  а  именно значительное  опережение  темпов  роста  заработной  платы  над  темпами  роста  производительности  труда,  что  приводит  к  снижению  стимулирующей  силы  заработной  платы.  Система  оплаты  должна  создавать  у  людей  чувство  уверенности  и  защищенности,  включать  действенные  средства  стимулирования  и  мотивации,  обеспечивать  процесс  воспроизводства  затраченной  энергии.[6]

Информация о работе Сущность понятия «кадровая политика»