Лояльность персонала

     Не  менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Отсюда, не будет лишним то, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства.

     Однако  текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся или уволенных сотрудников организации (табл. 1). 

Таблица 1. Основные негативные и позитивные последствия  текучести персонала организации¹⁰ 

     Вышеперечисленные негативные и позитивные последствия текучести персонала дают основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала.¹¹

     Важно понимать, что полное отсутствие текучести - это аномалия и признак нездоровой атмосферы в организации. Текучесть, близкая к нулю, может характеризовать ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть - это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие. Она вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

     Таким образом, на основании вышеизложенного выделим интересную и актуальную, по моему мнению, проблему – проблему удержания персонала, которую руководству любой организации необходимо решать незамедлительно при ее малейшем проявлении, пока она не привела к необратимым последствиям.  

     1.3. Значимость проблемы удержания персонала и ее экономические последствия

     Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется  использовать следующие методы.

     1. Потери, вызванные перерывами в  работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

     Nпр = В* Т *Чт 

     где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

           В - среднедневная выработка на  одного человека;

           Т - средняя продолжительность  перерыва, вызванного текучестью;

           Чт - число выбывших по причине  текучести.

     2. Потери, обусловленные необходимостью  обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

     По = Зо*Ди*Ки

     где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

             Зо - затраты на обучение и переобучение;

             Ди - доля излишнего оборота, текучести;

             Ки - коэффициент изменения численности  работников в отчетном периоде.

     3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

     Срв * Ксп * Чу

     где Срв - средняя выработка;

            Ксп - коэффициент снижения производительности  труда перед увольнением; 

            Чу - число дней перед увольнением,  когда наблюдается падение производительности  труда. 

     4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

     Срва * Км * Чм

     где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

             Км - помесячный коэффициент снижения  производительности труда за  период адаптации;

             Чм - число дней в соответствующем  месяце.

     5. Затраты по проведению набора  персонала в результате текучести  Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

     (Зн * Дт ) Кизм

     где Зн - затраты на набор;

             Кизм. - коэффициент изменения численности  работников, равный отношению численности  на конец периода к численности  на начало периода;

             Дт - доля текучести. 

     6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

     (Пбн  * Об * Дбр) Кизм

     где Пбн - потери от брака у новичков;

           Об - общие потери от брака; 

           Дбр - доля потерь от брака  у лиц, проработавших менее  одного года;

           Кизм - коэффициент изменения численности  работников, равный отношению численности  на конец периода к численности на начало периода;

     Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна  сумме всех частных потерь. По оценкам специалистов затраты на замену рабочих составляют до 12% их годовой заработной платы; специалистов – до 30%; управляющих – до 100%.

     Важной  составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести.¹²

     Таким образом, текучесть персонала:

• влечет за собой финансово-экономические потери в организации;
• сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

     Вместе с тем руководитель организации в процессе ее деятельности может осуществлять обучение персонала, повышение его квалификации и многое другое, то есть осуществлять долгосрочные вложения с целью создания производительных способностей человека для обеспечения долговременного потока доходов – инвестиции в человеческий капитал. Руководитель тем самым может удерживать имеющийся персонал.¹³

     Специалисты сходятся во мнении, что квалифицированные кадры и подбирать, и удерживать становится все труднее и труднее. Но на самом деле инструментов удержания много. В своем роде уникальна книга Беверли Кей «Любите их, или вы их потеряете», которая посвящена практическим рекомендациям (затрагиваются вопросы и монетарной, и немонетарной мотивации). В книге содержится описание 26 действенных инструментов. И один из самых эффективных из них — ценить сотрудника и показывать ему это. А проблема поиска квалифицированного персонала, как ни странно, становится еще более распространенной, особенно на российском рынке труда. Отсюда можно сделать вывод, что с более меньшими затратами для компании будет провести программы удержания персонала, а не поиск новых сотрудников.¹⁴

     Несмотря  на остроту данной проблемы удержания персонала, программы, способствующие этому, пока встречаются не часто и вызывают интерес лишь у малой части руководства российских предприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Программы удержания персонала 

на  российских предприятиях 

       Такая серьезная и острая проблема для любой организации, как текучесть персонала и ее управление и предотвращение, требует, безусловно, проведения программ, способствующих удержанию персонала. Трудность состоит в том, что однозначного ответа на вопрос, как снизить текучесть, не существует, поскольку это явление – лишь следствие целого ряда проблем.¹⁵

       Существующие  различные эмпирические исследования говорят о том, что восприятие гарантий занятости, присутствие профсоюза, уровень вознаграждения, удовлетворенность  трудом, выслуга лет, демографические показатели (возраст, пол, образование, количество иждивенцев), приверженность организации, соответствие работы индивидуальным ожиданиям и выраженное намерение поиска места работы являются факторами, определяющими уход работников, а также показано, что на текучесть влияет и восприятие организационно культуры. Все эти факторы оказывают воздействие на уровне отдельного работника. Вместе с тем среди немногих эмпирических исследований, посвященных влиянию работы руководства и отдела по персоналу на текучесть кадров, существуют работы, в которых показано, что обогащение, повышение разнообразия труда и реалистичный анонс работы для работника оказывают умеренное воздействие на сокращение текучести персонала.¹⁶

       Рассмотрим  воздействие всех вышеперечисленных факторов на текучесть персонала на практике в сфере гостеприимства.

       Директор  по продажам и маркетингу компании «IFK Hotel Management» Полина Фролова утверждает, что бороться с текучестью кадров и мотивировать постоянных сотрудников – дело не из легких.

       По  словам Полины Фроловой, проблема текучести  персонала главным образом заключается  в том, что многие гостиницы принимают  на работу студентов, которые рассматривают  их работу исключительно как временную, а заодно и, получив практические знания и навыки на рабочем месте, находят другую работу.¹⁷

       Руководители  гостиниц затрачивают огромные средства на поиск, обучение персонала, организацию тренингов, а в итоге вынуждены постоянно обучать беспрерывно меняющихся работников.