Лояльность персонала

       Не  секрет, что количество иностранных туристов, открывающих дя себя красоты столицы России, становится все больше, а вот, скажем, официантов, владеющих английским языком и способных объяснить чужестранцу меню, не так много. Необходимо создать некий мотивирующий фактор, чтобы тот же официант выучил английский язык. Что это будет, повышенная заработная плата, перспективы роста карьеры или что-то другое, решает руководитель, но никто не застрахован от того, что человек выучит английский и с легким сердцем скажет вам «гуд бай».

       Для предотвращения подобного рода ситуаций, с теми работниками, на обучение которых  были потрачены деньги, в данной компании подписывается специальное соглашение, по которому обученный обязуется отработать некоторое количество лет либо в случае увольнения выплатить работодателю затраченную на его обучение сумму.¹⁸

       Управляющий партнер рекрутинговой компании MarksMan, Инна Суматохина, рассказывает  о собственных мерах привлечение и удержание персонала.

       «Основной мерой привлечения сотрудников, на мой взгляд, является адекватная система оплаты труда. В нашей компании она состоит из фиксированной части и бонусов. Помимо этого, мы проводим ежегодную аттестацию, по итогам которой пересматривается компенсационный пакет и должность работника. Также предусмотрены бесплатные занятия английским языком с его носителем. Мы стараемся обеспечить сотрудникам все необходимые условия для эффективной работы. Немаловажную роль в удержании персонала играет благоприятная атмосфера в коллективе. С этой целью мы проводим интересные корпоративные мероприятия.

       Атмосфера в офисе является очень важным фактором. Если у нас не будет  дружной, сплоченной команды, приятной атмосферы для сотрудников, то это  отразится и на результатах работы. Кстати, на собеседовании основной причиной своего ухода с предыдущего места работы кандидаты зачастую называют неблагоприятную обстановку в коллективе и недопонимание.

       Командообразование  в нашей компании в первую очередь направлено на формирование дружественной атмосферы в коллективе. Если в компании существует недоверие между сотрудниками, будет крайне сложно создать атмосферу, в которой люди могли бы раскрыться.

       На  мой взгляд, основная ошибка со стороны  работодателя — это отношение  к сотруднику как к временному ресурсу для решения каких-либо задач. Очень важно выстроить партнерские отношения между работодателем и персоналом. Также одна из ключевых ошибок — отсутствие коммуникаций и информированности сотрудников о планах компании. Это может вызывать негатив. Необходимо, чтобы система мотивации была прозрачной и соответствовала рынку».¹⁹

       Приведем  в пример международную компанию J. B. Chemicals&Pharmaceuticals Ltd., созданную в 1959 году, объединяющую 12 заводов по производству лекарственных препаратов и субстанций по всему миру. Ее московское представительство, открытое в 1994 году, занимается маркетингом и рекламой своих продуктов и включает постоянный персонал – более 650 человек.

       После очередного анализа деятельности HR-службы, в ходе которого менеджеры по персоналу исследуют не только собственную активность, но и рассчитываю количество человеко-часов, затраченных на каждый из видов своей работы, были получены довольно внушительные цифры относительно рекрутинга. Возник вопрос: «Почему так много времени тратится на набор персонала?» Выяснилось, что средний показатель текучести за 6 месяцев превысил норму и составил 24%. Таким образом,  предстояло выяснить причины ухода людей.

       Отдел персонала компании, во-первых, разработал специальную анкету увольняющегося сотрудника, где содержались вопросы, связанные в основном с мотивацией.

       Затем сотрудники службы персонала решили провести анонимный опрос по методике определения ценностей Хофстеда, которую разместили на корпоративном  сайте.

       Критерием отбора стал трудовой стаж – не менее 4 лет, а также эффективность и  продуктивность работы. В целях нивелирования возрастных и половых различий, было опрошено ограниченное количество работников – 60 человек, что является вполне репрезентативно.

       Для дополнительного стимулирования сотрудников  компании было предусмотрено обсуждение данных мероприятий на форуме корпоративного сайта, на собраниях в виде «мозгового штурма» и даже предварительная запись на участие, что воспринималось ими как привилегия.

       По  итогам опроса был выстроен профиль  идеальной для человека работы и  определены ценностные ориентиры для персонала компании. Ими оказались, в основном, стабильность компании на рынке, уверенность работника в своем профессиональном будущем, возможность принимать участие в формировании политики и стратегии деятельности предприятия, а также влиять на внутренние регламенты, единое понятийное поле в организации и ответственность за свои поступки.

       Поэтому сейчас HR-служба компании J. B. Chemicals&Pharmaceuticals Ltd. уделяет огромное внимание выявлению ценностных ориентаций потенциальных работников. Менеджер по персоналу в рамках структурированного интервью, с одной стороны, рассказывает кандидату о компании и перспективах, которые его ждут, а с другой – выясняют его потребности и ценности, сравнивая с внутрикорпоративными.

       И уже на этапе подбора и отбора персонала компании удается минимизировать вероятность массового увольнения в дальнейшем. Специалисты J. B. Chemicals&Pharmaceuticals Ltd. в данном случае добились снижения текучести персонала на 14%.

       Этим  работа службы персонала, конечно же, не заканчивается. В компании существуют такие технологии, как проектный менеджмент, «пилотные группы», проекты «Научился сам, научи коллегу» и многое другое, что способствует оптимизации расходов компании и разумному распоряжению бюджетом компании.²⁰

       Я считаю, что вышеперечисленные методики и программы, способствующие управлению текучести персонала и удержанию работников, достаточно действенны и эффективны. Однако в рамках отдельной компании меры по контролю над текучестью персонала должны быть индивидуальны и зависеть от конкретной ситуации в отдельной компании. 
 
 

3. Применение  мер, способствующих удержания персонала,

на  примере гостиницы-кафе «Экспресс» 

     Разработаем систему мер, способствующих удержания персонала и управлению текучестью, на примере гостиницы-кафе «Экспресс» города Усолье-Сибирское, в которой я занимала должность администратора гостиницы. Данная организация находится на рынке услуг более 10 лет и предоставляет услуги общественного питания, гостиничные услуги, а также бани и вечерних дискотек.

     Гостиница-кафе «Экспресс» является представителем современного малого бизнеса в услуговой сфере, численность коллектива которого составляет 20 человек, и имеет организационную структуру линейно-функционального типа.

     В настоящих условиях уровень текучести персонала в гостинице-кафе «Экспресс» является недопустимым, поскольку сотрудники меняются 2-3 раза в месяц. Данный уровень текучести персонала для подобного рода организации приводит к необоснованным экономическим потерям и психологической неустойчивости в коллективе.

     Подавляющее число увольняющихся – это официанты и бармены, которые устраиваясь на работу в кафе, не проходили обучения на специализированных курсах и не имеют опыта работы.

     Вообще  существуют две возможности обеспечения  предприятия, в том числе и предприятия общественного питания, высококвалифицированными кадрами: набрать уже готовых квалифицированных, опытных сотрудников или подготовить их своими силами. 

     Первый  путь затруднен «кадровым голодом», дефицитом квалифицированных работников, предлагающих свои услуги на рынке труда. Это связано с интенсивным развитием отрасли, открытием все новых и новых ресторанов, кафе, бистро, баров, а также с недостаточным количеством современных, высококлассных учебных заведений ресторанной направленности. Высокая текучесть обслуживающего персонала (около 70% в год), в свою очередь, обусловлена тем, что работа официанта или бармена часто рассматривается персоналом как временная: эта работа – тяжелая, как физически, так и психологически; часто рассматривается как непрестижная. В этих условиях приходится нанимать на работу людей без необходимого образования и подготовки с тем, чтобы обучить их самостоятельно.

     В такой небольшой организации  как гостиница-кафе «Экспресс» обучение проводят обычно «старые» сотрудники, зачастую сами слабо представляющие себе, что такое современные стандарты ресторанного обслуживания.

     Я считаю, что рационально будет проведение тренингов компаниями, специализирующимися на обучении персонала в ресторанном бизнесе. Такие краткосрочные тренинги в области ресторанного бизнеса, помогут сформировать определенные практических умения и навыки у сотрудников в ходе специализированных тренингов, практических упражнений и ролевых игр, моделирующих ситуации реального общения с гостями и персоналом ресторана. 

     В качестве примера можно привести курсы официантов и барменов при  «Барменской ассоциации России». Эти курсы дают необходимый набор базовых знаний и умений, закрепляют их реальной практикой в кафе и ресторанах. И в городе Иркутске такие курсы имеются.

     В рамках такого тренинга можно одновременно провести тестирование и аттестацию официантов – ведь тренинг имеет ещё и диагностическую роль, позволяющую увидеть работу официанта в деле, проверить его знания и навыки и их соответствие квалификационным нормам. 

     «Барменская Ассоциация России» проводит выездные обучения персонала по специальностям - официант, бармен в баре заказчика, обучая работников без отрыва от основного места работы. Программы обучения разрабатываются под стандарты отдельной организации, требования и степень подготовки персонала, и их стоимость в расчете на одного бармена или официанта 3000-4000 рублей, что, по-моему, не принесет ущерб бюджету организации, а наоборот, повысит профессионализм сотрудников и конкурентоспособность кафе в целом.

     Помимо  проблемы профессионализма работников, в гостинице-кафе «Экспресс» наблюдаются  недовольства сотрудников, которые  проявляются в разных аспектах и, в конечном итоге, в увольнении работника.

     Я считаю, необходимым является проведение анкетирования всех сотрудников организации с целью выявления уровня удовлетворенности персонала и, в последствии, разработки эффективной кадровой политики.

     Процедура оценки уровня удовлетворенности может состоять из трех этапов:

     1) разработка анкеты оценки уровня  удовлетворенности работников основными факторами;

     2) проведение анкетирования;

         3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой.

               На первом этапе при составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

     Критериями  оценки показателей могут служить следующие качественные характеристики:

     ·  совершенно удовлетворен;

     ·  удовлетворен;

     ·  затрудняюсь ответить;

     ·  не удовлетворен;

     ·  совершенно не удовлетворен.

     Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала:

     Анкета

     Для анализа удовлетворенности работой  и действующей системой стимулирования просим заполнить анкету. Поставьте  любой знак в той графе, с каким утверждением вы согласны.

     .

     Ваши  пожелания и замечания: __________________________________

     ____________________________________________________________

     ___________________________________________________________