Разработка каналов сбыта производителем товаров

5. Этапы развития отдела продаж.

  1. Начальный период работы отдела продаж.

• Уровень мышления такой компании – «проблема», где каждый сотрудник говорит о проблемах. 
• Этот этап характерен для компаний, которые не знают, как управлять клиентом.
• Нет стандартов  предоставления скидок и рассрочки платежа.
• Для каждого клиента все персонально.
• На этом этапе компания убеждена, что нужно обеспечить широкий ассортимент товаров, отсрочку платежа и  пр.
• Компания набирает торговых представителей, выдает им прайс – лист и дает полную свободу действия по созданию процесса продажи (выбор территории, заказчиков, схема  работы и пр.).
• Компания не стремиться «давить « на торговых представителей, чтобы не повредить  управлению клиентом. На самом деле именно клиент управляет компанией, так как торговый представитель полностью подстраивается под клиента.
• Торговый представитель работает как лошадь, целью которой является получение заказа на поставку товара. При этом чаще всего можно наблюдать такой диалог: «Что сегодня будем заказывать?» или «Что вам сегодня нужно». После возвращения в офис, на вопрос руководителя, отделяя продаж, почему так мал заказ товаров, следует ответ: «То, что мы продаем сегодня уже     не интересно» или « «По той цене, которая у нас, клиент закупку делать не хочет», причем клиент просит большую рассрочку платежа.

Проблемы, с которыми сталкивается компания на данном этапе:

• Компания не способна управлять целью продаж;
• Компания не способна управлять людьми, которые работают на %;
• Провал ассортимента на складе, так как трудно определить, каким будет заказ товара на сегодня;
• Зависимость от торгового представителя, так как вся информация о клиентах  у торгового представителя.
• Зависимость продаж от торгового представителя, так как он продает то, что ему больше всего нравится.

2. Компания в стадии  роста:

• Компания понимает, что успех продаж зависит не от того, сколь широк твой ассортимент, а от того, как торговый персонал может сконцентрировать свои усилия по продаже узкого ассортимента товаров.
• Компания понимает, что для управления клиентом, необходимо научиться управлять своим персоналом. Таким образом, компания начинает управлять целью.

На  этом этапе, компания стремится получить ответы на следующие вопросы:

• Каким должен быть объем продаж?
• Как этот объем продаж правильно разделить по торговым представителям?
• Каким должен быть показатель возврата денег?
• Как контролировать торговых представителей по платежам?
• Клиента разделяются на категории в зависимости от объема продаж. Разрабатываются стандарты для каждого сегмента.

Работа  отдела продаж  строиться  на основе определенной системы:

• Создает территории, за которыми закрепляются торговые представители, что бы определить потенциал района, что позволяет установить план по объему продаж для каждого торгового представителя.
• Вместо % оплаты труда, вводится план по объему продаж и учитывается с помощью коэффициентов по возврату денег и объем продаж по каждой товарной категории.
• Поскольку учитывается весь пакет товарного предложения, то предусматривается наличие  ТОР – позиций в каждом заказе.
• Разрабатываются маршруты посещения клиентов, чтобы обеспечить стабильность посещений.

Проблемы  этого этапа:

• Не реальный план продаж
• «Слив» товара по торговым точкам
• Образование дебиторской задолженности
• Нет контроля над процессом продаж

3. Управление процессом.  Для этого этапа развития отдела продаж характерно разработка системы активных продаж и возврата денег. Она управляет не клиентами, а сегментами. Управляет клиентом не ТП, а компания, ТП играет роль связующего звена. На этом этапе компания стремится получить ответ на следующие вопросы:

Разрабатывается жесткая система  работы с клиентом:

• Посещение клиентов осуществляется строго по установленным дням. Это позволяет построить логистику, сократить расходы на передвижение торговых представителей и транспорта, управлять товарными запасами на складе.
• Система заработной платы построена на выполнении планов  объемов продаж в упаковках. Такой подход позволяет управлять продажами каждый день, так как ТП делит план на недели и на каждый день. Если план в день не выполнен, есть возможность компенсировать его в другой день.

Прежде, чем идти к клиенту ТП  снимает остатки  на складе. Нет необходимости  «впаривать»  товар клиенту. Это порождает  доверие и более четкое исполнение поставок.

6. Определение необходимого числа торгового персонала методом рабочей нагрузки 

1. Классифицируем  клиентов по категориям (АВС, тип бизнеса, кредитный рейтинг, товарная линия, потенциал с точки зрения будущих  покупок )
2. Определяем частоту посещений и  желательная их продолжительность:
• А – каждые две недели, продолжительность 60 мин.

26 раз в году х  60 минут/визит = 1 560 минут или 26 часов.

• В-  раз в месяц, продолжительность 30 мин.

   12 раз в году х  30 минут/визит = 360 минут или 6 часов.

• С -  один раз в два месяца, продолжительность 20 мин.

    6 раз в году  х 20 минут/визит  = 120 минут или 2 часа.

3. Рассчитываем рабочую нагрузку, связанную с необходимостью охвата рынка (количество клиентов х количество контактов в год).

• А - 200 клиентов х 26 часов /клиент = 5200часов
• В – 350 клиентов х 6 часов /клиент = 2 100часов
• С – 480 клиентов х 2 часа /клиент = 960часов

ИТОГО:                                                     8260 часов

4. Определяем время, которое потребуется  торговому персоналу:

 

• Рабочая неделя – 40 часов
• Количество недель в году – 48 (с учетом отпуска, болезни)
• 40 часов /неделя х 48 недель \год = 1 920 часов в год

 

5. Распределяем  время работы т.п. по выполняемым  задачам:

 

• Собственно  продажи – 40% = 768 часов в год
• Виды деятельности, не связанные с продажами 30% = 576 часов в год
• Поездки 30% = 1920 часов в год

6. Рассчитываем численность торгового персонала, необходимого компании: 
   

                                      8 260 часов

                               --------------------- = 10,75 или 11 т.п.

                                 768 часов /т.п. 
 

7.Показатели, анализ которых необходимо уметь делать руководителю отдела продаж и периодичность измерения результатов.

• Чем быстрее совершается продажа, тем чаще измеряется результат.
• Чем реже совершается продажа, тем реже измеряется результат