Актуальні проблеми туризму

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру  організації, утворюють лінійну  структуру управління. Необхідність опрацювання інформації, встановлення зв'язків обумовили створення функціональних служб, тобто штабів у системі управління, а ті в свою чергу - функціональної структури управління. Саме сукупність лінійних та функціональних органів складає формальну організаційну структуру управління підприємством.

Крім двох основних організаційних структур управління - лінійної та функціональної - існує ще кілька їхніх видів, які  є комбінацією двох перших.

Лінійна структура  управління створюється на основі побудови управління тільки із взаємопідлеглих елементів, у вигляді ієрархічної драбини. Ланки кожного низового рівня перебувають у безпосередній лінійній підлеглості керівнику наступного, більш високого рівня. Кожний працівник підлеглий та підзвітний тільки одному керівнику, і тому пов'язаний з вищестоящим підрозділом підприємства тільки через нього. Таким чином, в апараті підприємства створюється ієрархія підлеглості та відповідальності, що є за лінійної структури єдиним та домінуючим типом організаційних відносин.

Лінійна структура підприємства формується за принципом єдиноначальності, коли одна особа сконцентровує у своїх руках керівництво всіма операціями, які мають єдину мету, і єдність розпорядництва - тобто передачі обов'язкових для виконання команд кожній з ланок одного рівня тільки від одного керівника.

Лінійний керівник кожної зі структурних ланок відповідає за принципом єдиноначальності за весь обсяг діяльності підлеглого йому підрозділу і поряд із загальним керівництвом здійснює виконання всіх функцій  управління на об'єкті, який йому доручено (рис. 7.3). Це веде до централізації повноважень щодо прийняття стратегічних та поточних рішень. Інформація при цьому передається тільки за двома взаємопов'язаними напрямами - згори вниз та знизу вверх вгору з управлінською ієрархією, без охоплення горизонтальних комунікацій.

Лінійна структура є  логічно найбільш стрункою та формально  вираженою, але разом з тим  найменш гнучкою. її застосування доцільне тоді, коли коло вирішуваних завдань  мале, і вони не дуже складні. Тому така структура орієнтує керівників в основному на вирішення оперативних питань та на отримання поточних ефектів. Як правило, вона чітко функціонує при стабільних завданнях, виконанні повторюваних операцій, але важко пристосовується до нових цілей. Головний недолік - слабка координація ланок, підлеглих одному керівнику, а також те, що він має бути компетентним в усіх питаннях роботи підлеглих йому підрозділів.

Схематично її можна  представити так, як це показано на рис. 7.3.

Функціональна структура управління підприємства будується на основі поділу управлінської праці, сутність якої полягає в тому, що кожна ланка цієї системи управління здійснює певну функцію.

Функціональна спеціалізація значно підвищує ефективність діяльності підприємства. Замість універсальних керівників з'являються фахівці, компетентні у своїй сфері, які мають штат співпрацівників, що відповідають за доручену ділянку роботи. За такої структури функціональні керівники спеціалізуються на виконанні окремих функцій управління: один відповідає за планування, інший за збут, третій за бухгалтерський облік тощо. Керівні вказівки стають більш кваліфікованими, але порушується принцип єдності розпорядництва, оскільки нижчестоящі ланки не знають, чиї розпорядження виконувати в першу чергу, а також як їх узгоджувати між собою. Функціональна структура управління сприяє кращому вирішенню окремих завдань, водночас вона розриває управлінський процес, єдиний за своєю природою. Недоліки функціональних структур виявляються особливо тоді, коли вирішуються питання перспективного розвитку організації.

Схематично її можна  представити так, як це показано на рис. 7.4.

Спроба уникнути недоліків  лінійної та функціональної структур привела до виникнення комбінованих структур управління, серед яких найбільшого  поширення набули лінійно-функціональні, лінійно-штабні, матричні та дивізійні.

На практиці найбільш поширена організаційна структура, яка має назву лінійно-функціональної, (або лінійно-штабної). Вона є поєднанням лінійного та функціонального управління. Вперше лінійно-функціональні структури запропонував А. Файоль, взявши за основу лінійну структуру. Функціональні служби мали призначатися для вивчення відповідних проблем з метою надання допомоги лінійному керівництву при прийнятті рішень. Необхідність у допомозі фахівців може виникнути на будь-якому рівні управління.

Лінійно-функціональна  структура забезпечує новий поділ праці, за якого лінійні ланки управління покликані приймати рішення та розпоряджатися, а функціональні - консультувати, інформувати, планувати, тобто збирати інформацію, яка може допомогти лінійному керівнику при прийнятті рішень. При цьому зв'язки "керівник - підлеглий" будуються за ієрархічною лінією так, щоб кожен працівник був підзвітний тільки одній особі. Керівники функціональних підрозділів здійснюють методичне керівництво реалізацією функцій управління та впливають на підрозділи за формальної відсутності розпорядницьких прав. Штаби готують кваліфіковані управлінські рішення, але затверджує та передає їх на нижчі рівні лінійний керівник.

Лінійно-функціональні  структури тривалий час мали домінуюче  значення при побудові організаційних структур управління підприємствами і установами. Вони особливо ефективні для підприємств, які функціонують у стабільному режимі, рівномірно розвиваються, не відчувають значних впливів навколишнього середовища. Горизонтальні зв'язки в таких випадках встановлюються на відносно тривалий час і їх регулювання не потребує додаткових втручань вищестоящих органів управління. Однак у разі появи нових нестандартних проблем, значна частина яких потребує прийняття творчих рішень (спільними зусиллями фахівців різних підрозділів), порушується стабільність функціонування системи управління. У разі їх виникнення з'являється необхідність перерозподілити горизонтальні зв'язки або знову їх сформувати. В умовах трансформації економіки принципове значення має гнучка і динамічна система міжфункціональної координації та підпорядкування різнорідних зусиль окремих ланок для досягнення конкретної мети. При вирішенні проблемних завдань функціонування організації (пов'язаних з переорієнтацією цілей або зміною шляхів їх досягнення) лінійно-функціональна структура управління стає неефективною.

У лінійно-штабній  структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (робіт). Вони не володіють правами прийняття управлінських рішень, а лише сприяють їх розробці. Таке право залишається за лінійним менеджером. Недоліком цієї структури є тенденція до збільшення працівників штабних служб.

Чим характеризується функція  організації діяльності при даній  структурі управління? Лінійні та функціональні керівники можуть узгоджувати свої дії та рішення. Узгоджене рішення доводиться до нижчого щабля управління тільки за згодою та від імені вищого лінійного керівника. Функціональні служби вищого щабля не мають права віддати розпорядження нижчим без відома лінійного керівника даного рівня (крім випадків методологічного характеру, консультацій, роз'яснень тощо).

Матрична структура управління має місце тоді, коли підприємство виготовляє продукцію, однорідну за своїм призначенням, але з різними технологічними параметрами. Як правило, вона потребує розробки окремих проектів. Для цього на підприємствах утворюють спеціальні відділи, які концентрують свої зусилля на розв'язанні конкретних завдань. Члени проектних груп підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівництву тих функціональних відділів, де вони працюють постійно.

Дивізійна структура управління передбачає поділ підприємства на окремі секції (дивізії), кожна з яких займається виготовленням окремих видів продукції, часто абсолютно різнорідних. Тобто підприємство поділяється на дрібніші підприємства. Як правило, такий поділ існує на великих фірмах. За таких умов кожне утворене підприємство несе власну відповідальність за прибуток, виробництво й реалізацію своєї продукції тощо. Одним із основних завдань керівництва такими організаціями є гармонізація інтересів всього підприємства з інтересами окремих її сателітів.

Структурування в таких  організаціях відбувається не за функціональною, а за об'єктною (предметною) ознакою.

Отже, всі розглянуті вище організаційні структури управління мають свої конкретні умови застосування та характеризуються позитивними й негативними тенденціями.

Неформальна організація

Кожне підприємство, крім формальної структури (цех, відділ), об'єднує  ряд неформальних соціально-психологічних утворень (мікрогруп), сформованих на основі різних психологічних факторів. Ці групи, як правило, складаються з 2-5 чоловік (дріади, тріади, квартети тощо).

Неформальні групи мають  місце в кожній організації, у  будь-якому колективі. Причини їх виникнення різні - дружба, потреба в спілкуванні, симпатії, дефіцит інформації і т. ін.

Вони виникають і  розвиваються спонтанно, поза компетенцією керівництва: адміністрація не може протистояти утворенню таких  груп.

Неформальна структура  організації характеризується наявністю в кожній утвореній групі свого лідера, який можуть приносити як користь, так і шкоду підприємству. Це значною мірою залежить від керівника. Якщо він має авторитет у колективі, вміє організувати його діяльність, то неформальні групи спрямовують свою діяльність у загальному напрямку, і навпаки.

Щоб оволодіти потенціальними вигодами існування неформальних робочих  груп, керівник повинен знати їх склад і структуру, працювати  з ними, прислухатися до думки неформальних лідерів. Рівню згуртованості груп має відповідати ступінь свободи у виробленні управлінських рішень.

Трудовий  колектив

У звичайному розумінні  трудовий колектив - це сукупність працівників  якого-небудь підприємства. У менеджменті - це соціальна група, якій притаманні два компоненти - матеріальний (люди) та духовний (думки, переживання).

Права називатися колективом соціальна група набуває за умови, якщо вона володіє рядом ознак: суспільно-корисною метою діяльності, організаційною та психологічною єдністю, наявністю  органів управління і керівництва.

Організація діяльності трудового колективу полягає  у вирішенні тих завдань та цілей, які стоять перед господарськими підрозділами підприємства. Успішність її значною мірою визначається не лише професіоналізмом колективу, а  й його цін-нісно-орієнтаційною єдністю, міжособовими відносинами. Якщо люди, залучені до вирішення групових завдань, всі свої внутрішні проблеми відсувають на задній план, то організація може мати успіх.

Працівник

Головним структурним  компонентом організації є працівник, який виступає як людина, індивід, індивідуальність та особистість.

Людина розглядається як особа, яка володіє мовою, розумом і здатна створювати засоби праці та користуватися ними.

Індивід - це конкретна людина як представник певної групи. Індивідуальність характеризує неповторність суттєвих ознак індивіда.Особистість визначає єдність рис та якостей, вихованих у взаємодії з людьми.

Організація праці, керівництво  працівниками неможливе без урахування цих складових. Крім того, менеджер, управляючи колективом, завжди має справу зі складними психологічними рисами працівників. До них слід віднести передусім характер, темперамент та здібності.

Характер - це сукупність стійких психологічних якостей, які визначають поведінку людини, її ставлення до справи, інших людей, до самої себе. При цьому виділяється двохполюс-ність відносин: принциповість-безпринципність; тактовність-нетактовність; працелюбність-лінощі; організованість -неорганізованість; впевненість-невпевненість; акуратність - неохайність.

Такі риси характеру не випадкові. Вони є наслідком конкретних умов життєдіяльності людини, тому досить всесторонньо характеризують її. Отже, аналізуючи ступінь вираження зазначених рис характеру, менеджер може зробити для себе чимало висновків щодо організації праці своїх підлеглих.

Певному типу характеру  відповідає певний темперамент. Він  залежить від особливостей вищої  нервової діяльності людини, співвідношення основних нервових процесів - збудження  та сповільнення. Залежно від цього  розрізняють чотири типи темпераменту: холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік.

Історія світової психології свідчить, що оцінка людей за темпераментом  дає менеджеру надійну методику вивчення підлеглих для підвищення ефективності управлінської діяльності та застосування індивідуального підходу в організації їхньої праці.

Необхідність обліку індивідуально-психологічних особливостей працівників диктується також специфікою притаманних їм здібностей. Здібності - це психофізіологічні властивості  особистості, від яких залежить динаміка набуття нею знань, умінь, навичок, успішність виконання певної діяльності. Усе це повинно братися до уваги при організації роботи співробітника.

Корпорація

Ефективна організація  діяльності багато в чому залежить і від такого її компоненту, як корпоративний  дух підприємства - відданості людей своїй фірмі. Люди, які до остатку віддаються якій-небудь професійній справі, ідентифікують себе з тією організацією, де вони реалізують свої можливості. За характером ідентифікації розрізняють три категорії працівників: байдужі, частково ідентифіковані, повністю ідентифіковані.

Розвитку корпоративного духу своїх підприємств багато уваги  приділяють зарубіжні компанії. Особливу активність проявляє японський бізнес. Кожна японська компанія має свою форму робочого одягу, ритуали, вважає святим обов'язком нести певні витрати на формування у працівників позитивного іміджу свого цеху, фірми, наймає працівників на роботу до виходу їх на пенсію. Японський менеджмент не без підстав стверджує, що в сучасних умовах без цього неможливо забезпечити високопродуктивної та якісної праці.