Банкетная служба

б) средняя цена располагаемых номеров равна отношению по­ступлений денежных средств от продажи номерного фонда к об­щему числу располагаемых номеров за отчетный период. Естест­венно, средняя цена располагаемых номеров почти всегда ниже, чем средняя цена проданных номеров (они равны в случае 100%-ной загрузки номеров). Этот показатель часто используется для мотивации персонала отеля.

В 1999 г. средняя цена располагаемых номеров в мире соста­вила 100 долл. США. Список мировых лидеров возглавили гости­ницы Женевы, Лондона, Милана, Парижа и Санкт-Петербурга. В последние годы показатель средней цены гостиничных номе­ров в мире имеет устойчивую тенденцию к росту.

4. Для ресторана отеля также рассчитывается показатель, характеризующий среднюю стоимость покупки одного клиента. Для этого поступления денежных средств от продаж ресторана за определенный период делятся на число клиентов, воспользовав­шихся за это время услугами ресторана. Этот показатель также часто используется для мотивации персонала ресторана.

5.    Загрузка ресторана (оборачиваемость мест) определяется как отношение числа проданных мест к вместимости ресторана и показывает, сколько раз было продано каждое место в ресторане.

6.    Важнейшим показателем, характеризующим финансовый результат деятельности гостиницы, является рентабельность. Она рассчитывается как отношение прибыли к доходам (продажам).Естественно, что в зависимости от конкретной задачи можно оп­ределять долю (%) валовой прибыли в доходах, долю (%) прибы­ли от операционной деятельности или долю (%) чистой прибыли.

В настоящее время рентабельность отелей имеет тенденцию к росту. Для обеспечения безубыточной работы отеля необходимо, чтобы валовая операционная прибыль составляла около 40% сум­мы общих доходов отеля.

7.     Важным показателем деятельности гостиницы (особенно для реального или потенциального собственника) является отно­шение полученной прибыли (как правило, берется чистая прибыль) к затраченному капиталу, характеризующее доходность отеля (Return on capital).

8.     Результаты финансовой деятельности различных подразде­лений отеля (продажи номерного фонда, продажи предприятий питания, продажи дополнительных услуг) обычно представляют в виде круговой диаграммы — доли различных подразделений в продажах.

9. Диаграмма безубыточности показывает зависимость при­были/убытка от доходов, полученных отелем (или количества об­служенных клиентов). С помощью диаграммы безубыточности определяют точку безубыточности — величину дохода (или число клиентов), обеспечивающих нулевую прибыль. Если доходы оте­ля окажутся меньше этого значения, то деятельность отеля будет убыточной. В разных отелях могут рассчитываться и другие пока­затели:

•   отношение прибыли к издержкам;

•   доход на одного сотрудника (в целом по отелю и по подраз­делениям);

•   прибыль на одного сотрудника;

•   процент расходов на персонал;

•   процент разных статей расходов к общим расходам;

•   полученный доход к планируемому;

•   средняя трата постояльца и др.

3.10. Отдел персонала

Отдел персонала занимается не только оформлением найма на работу и увольнением, но и обучением, переобучением, повы­шением квалификации персонала, разбирает разного рода кон­фликтные ситуации. Однако гостиницы с числом номеров мень­ше ста не могут себе позволить иметь даже одного сотрудника, за­нимающегося этими вопросами (на полную ставку). В больших гостиницах в этих службах работают 2—3 человека. Рассмотрим основные функции этого подразделения.

Набор сотрудников. Существуют два подхода заполнения ва­кансии на какую-нибуть должность:

•   выдвинуть кого-либо из работающих в отеле, повысив его в должности;

•   взять человека «со стороны».

Оба подхода имеют достоинства и недостатки. Достоинства первого подхода состоят в том, что человек хорошо знает систему, в которой он работает, поэтому он будет легко в ней ориентиро­ваться, выполняя обязанности новой должности. Ему не потребу­ется специально изучать структуру управления отеля, взаимо­связь различных подразделений и их функции. Кроме того, руко­водству хорошо известны качества сотрудника.

Недостатками первого подхода являются следующие:

•              любое повышение сотрудника неизбежно вызывает зависть его коллег;

•              персонал необходимо время от времени обновлять, так как долгое отсутствие новых людей в системе не приносит новые идеи (поданным американских психологов человек за 7 лет рабо­ты на одном месте полностью расходует запас новых идей, поэто­му рекомендуется раз в 7 лет менять место работы — на новом ме­сте у сотрудника появляются новые идеи).

Возможность появления новых идей является несомненным достоинством второго подхода, поскольку обычно, переходя на новую должность, сотрудник получает повышение заработной платы; такой переход для него служит стимулом для энергичной деятельности на новом месте. Кроме того, при наборе «со сторо­ны» выбор возможных кандидатур в принципе всегда больше, чем при наборе «изнутри» системы. И, как правило, можно най­ти кандидатуру с более высокой квалификацией. Недостатком этого подхода является то, что трудно оценить положительные и отрицательные качества нового сотрудника (инициативность, трудолюбие, отсутствие вредных привычек и т.д.). Кроме того, приход нового человека на руководящую должность всегда вызывает обиду тех сотрудников, которые считают себя пригодными для выдвижения на эту должность.

При поиске специалистов «из вне» используют разные спо­собы:

•  объявление о приеме на работу;

•  поиск кандидатуры среди выпускников учебных заведений;

•  опрос клиентов, поставщиков, сотрудников, нет ли у них
знакомых, отвечающих предъявляемым требованиям;

•  обращение в агентства по трудоустройству.

Отдел персонала ведет картотеку людей, инициативно обра­тившихся с просьбой о приеме на работу, которым было отказано в связи с отсутствием вакансий на момент их обращения.

В этой картотеке могут быть найдены подходящие кандидату­ры, достоинством которых будет заведомая лояльность по отно­шению к отелю.

Направляя в отдел персонала запрос на поиск работника на вакантное место, руководитель подразделения должен в нем из­ложить служебные обязанности работника и какие требования предъявляются к кандидатуре на эту должность.

После подбора одной или нескольких кандидатур служба пер­сонала проводит следующие процедуры:

1)    анкетирование;

2)    собеседование (сначала с сотрудником кадровой службы, затем с будущим руководителем нанимаемого). Собеседование, пожалуй, является важнейшим этапом подбора кадров. При про­ведении собеседования не только оцениваются опыт и квалифи­кация кандидатуры, но и, например, его внешний вид, причем не
только аккуратность и опрятность в одежде, но и комплекция(тучная или болезненная женщина не сможет выполнять тяже­лую работу горничной, убирая за 30—40 мин выездной или за20 мин жилой номер, при этом ей нужно будет убрать не меньше10 номеров за смену). Важно семейное положение и даже место
жительства: вряд ли человек сможет без опозданий являться на работу к 7 часам утра, если он живет за городом и ему нужно 2 ча­са на дорогу в один конец. Очень важно оценить, насколько пре­тендент готов работать в сфере обслуживания, к которой в нашей стране долго культивировалось, мягко говоря, неуважительное
отношение: «служить» вроде бы было зазорно. Естественно, при собеседовании проверяется наличие необходимых профессио­нальных навыков (например, знание иностранных языков). Же­лательно также оценить психологическую устойчивость в кон­тактах с людьми, особенно в стрессовых ситуациях;

3)    тестирование (позволяет оценить психологические харак­теристики);

4)    запрос на прежнее место работы (к ответам на такие запро­сы следует подходить осторожно, поскольку при увольнении со­трудника его прежние начальники могут дать отрицательную ха­рактеристику, не соответствующую действительности);

5) медицинское освидетельствование (обязательно беседа с наркологом, проверка на полиграфе с целью выявления склонно­сти к воровству, сдача анализов на наличие определенных заболе­ваний и т.п.).

Часто практикуется прием на работу с испытательным сро­ком, что позволяет оценить нового работника на рабочем месте.

После приема нового сотрудника в функции службы персона­ла входит ознакомление этого сотрудника с отелем, структурой, деятельностью, политикой, правилами внутреннего распорядка, системой оплаты труда, порядком предоставления отпусков, тех­никой безопасности и т.п., а также с коллективом, в котором он будет работать.

Обучение персонала. Обучение персонала делится на первона­чальное (обучение поступивших на работу) и повышение квали­фикации. Обучение может проводиться с отрывом от производ­ства и без отрыва. Примером обучения без отрыва от производст­ва является обучение новых горничных. Два месяца новая гор­ничная только наблюдает за работой обучающей ее горничной, затем месяц работает сама под контролем обучающей. С отрывом от производства обучают иностранным языкам, технике общения с клиентами. Сюда же относятся стажировки в других отелях и работа в другом подразделении гостиницы с целью «расширения кругозора». Повышение квалификации проводится регулярно с определенной периодичностью.

Ведение личных дел сотрудников гостиницы (appraisal forms). В гостиницах принято регулярно (раз в квартал, или по крайней мере раз в год) проводить аттестацию, в ходе которой начальник каждого подразделения оценивает (например, по пятибалльной шкале) следующие качества своих подчиненных:

•  техническое мастерство;

•  старательность;

•  инициативность;

•  умение общаться с гостями, коллегами, начальством.

Разработка и осуществление системы мотивации сотрудников. В систему мотивации входят дисциплинарные воздействия и мето­ды поощрения.

К типичным нарушениям работников гостиниц относятся следующие:

•  недостаточный трудовой энтузиазм;

•  прогул;

•  воровство;

•  курение в запрещенных местах;

•  употребление спиртных напитков на работе (или приход на работу в нетрезвом состоянии);

•            рукоприкладство.

Взыскания налагаются в зависимости от тяжести проступка (от предупреждения до немедленного увольнения). Повторное нарушение усиливает наказание.

Служба персонала должна тщательно разобраться в каждом случае нарушения; нарушитель обязательно должен быть выслу­шан (рекомендуется с ним проводить беседу вместе с его другом, своего рода адвокатом).

Все нарушения и дисциплинарные воздействия фиксируются в личном деле сотрудника.

Помимо обычных денежных премий к методам поощрения относятся:

•     предоставление выбора рабочей смены;

•     направление на курсы повышения квалификации, после окончания которых следует повышение заработной платы и/или в должности;

•     повышение в должности.

Специфика работы большинства работников гостиницы со­стоит в том, что их начальник не наблюдает за ними непосредст­венно во время выполнения этой работы. Эта специфика требует от сотрудников самостоятельности, а от руководителей - умения оценивать работу подчиненных по косвенным параметрам.

К методам поощрения также можно отнести создание здоро­вой атмосферы в коллективе, для чего в гостиницах практикуют, например:

•     подарки ко дню рождения (например, 50-летие бесплатно отмечается юбиляром с тремя друзьями в ресторане гостиницы),уходу на пенсию, рождению детей, 3-, 5- и 10-летнему юбилею работы в отеле и т.п.

•     ежегодные праздники персонала (весь коллектив выезжает на пикник, где генеральный директор и другие высшие менедже­ры лично разливают бесплатные напитки работникам).

Разбор жалоб сотрудников. Эта функция службы персонала особенно важна в связи с тем, что роль традиционного защитни­ка работников — профсоюза в гостиничной отрасли весьма неве­лика из-за большой текучести рабочей силы, разбросанности и разобщенности предприятий, слабой организованности неква­лифицированной и малоквалифицированной рабочей силы, со­ставляющей большинство гостиничных профессий.

Сотрудник службы персонала организует разбор жалоб снача­ла с непосредственным начальником жалующегося, затем с вышестоящим и т.д. Решение генерального директора оконча­тельно.

Малоприятной, но, к сожалению, часто необходимой функ­цией отдела персонала является сокращение штатов. Дело в том, что сокращение штатов — это практически всегда первый шаг, ко­торый предпринимает менеджмент отеля для сокращения издер­жек в случае, когда в деятельности отеля наступают трудные времена (снижение загрузки, рост цен на закупаемые материалы и услуги и т.д.). При сокращении штатов обычно действуют по сле­дующим направлениям:

1)   сокращение управленцев в подразделениях, непосредст­венно не создающих доход (в том числе и в самом отделе персо­нала);

2)   сокращение работников на не очень важных должностях (швейцары, носильщики, пажи, консьержи);

3)    сокращение перечня дополнительных услуг с соответству­ющим увольнением сотрудников (например, Room Service). Важ­нейшая задача отдела персонала при сокращении штатов — стро­гое соблюдение трудового законодательства.