Організаційні структури управління в туризм

Органічна структура  управління характеризується індивідуальною відповідальністю кожного працівника за загальний результат. Такі структури мають здатність легко змінювати форму для вирішення складних проектів і пристосовуватися до нових умов. У більшості випадків органічні структури створюються тимчасово для реалізації конкретних проектів, програм або вирішення проблем.

Принципи механістичної  моделі були запропоновані А. Файолем. Принцип спеціалізації визначає, що спеціалізація є найкращим  способом залучення індивідів і  груп працівників. Класичний менеджмент пропонував такий метод встановлення спеціалізації робіт, як, наприклад, робочі стандарти, які акцентують увагу саме на технічному аспекті робіт (але не поведінкові). Принцип одного напряму вимагає, щоб працівники були згруповані за спеціальностями: збутовиків слід групувати зі збутовиками, бухгалтерів — з бухгалтерами тощо. Принцип влади і відповідальності полягає у тому, що менеджеру необхідно надати повноваження, достатні для виконання покладених на нього обов'язків. Застосування цього принципу неодмінно приводить до висновку про необхідність централізації влади, оскільки обов'язки менеджера вищої ланки значно важливіші для майбутнього організації, ніж менеджерів нижчої ланки і, крім того, вони виконують складнішу роботу на своєму рівні, до якої залучено багато працівників, а результати віддалені від дій. Скалярний ланцюговий принцип визначає, що результатом виконання розглянутих вище принципів є розташування менеджерів за рангами у ланцюгу від верхнього рівня влади до найнижчого. Скалярний ланцюг є невід'ємною умовою реалізації усіх вертикальних зв'язків організації. 

М. Вебер описав застосування механістичної моделі, використовуючи термін "бюрократія". За М. Вебером "бюрократія" — один зі способів організації колективу  менеджером для виконання поставлених завдань, при якому одна група в організації може фактично домінувати над іншими. Бюрократична структура, перевищує будь-яку іншу форму організації за точністю, стабільністю, дисципліною і надійністю. На думку М. Вебера, організація отримує максимальну вигоду якщо: 

— усі види роботи поділено на спеціалізовані. У результаті спеціалізації працівники стають експертами в конкретних сферах, і адміністрація  зможе покласти на них відповідальність за виконання робіт; 

— кожне завдання виконується відповідно до системи абстрактних правил, які забезпечують однорідність і координацію завдань. Така практика дає менеджеру можливість уникнути невизначеності при виконанні завдання, відмінного від попередніх; 

— кожен елемент  і кожна служба організації виконує роботи під керівництвом тільки одного менеджера. Менеджери стають авторитетними завдяки делегуванню повноважень від верхнього рівня ієрархії, внаслідок чого в командній структурі формується безперервний ланцюг; 

— кожен працівник  організації пов'язаний з іншими працівниками та клієнтами безособовим, формальним чином і дотримується соціальної відстані з підлеглими і клієнтами. В результаті такої практики особисті якості і симпатії не будуть впливати на виконання завдань організації; 

— діяльність ґрунтується  на кваліфікації працівників і розглядається  як пожиттєва кар'єра, яка здійснюється відповідно до досягнень за старшинством, що забезпечує високий ступінь лояльності. 

Фактично, А. Файоль та М. Вебер описали той самий  тип організації, який ефективний для досягнення цілей "машиноподібним" способом. До механістичної моделі можна зарахувати такі види організаційних структур: лінійну, лінійно-штабну, функціональну, дивізійну. 

Висока ефективність механістичної моделі забезпечується внаслідок: 

— комплексності  — увага акцентується на спеціалізації  робіт; 

— централізації  — увага приділяється повноваженням  і відповідальності; 

— високої міри формалізації — основою управління стають функції. 

Органічна модель структури організації протилежна механістичній, 

оскільки їх характеристики є наслідком різного  розуміння ефективності. Якщо М. Вебер  вважав, що менеджери отримують результати шляхом розпоряджень, які підлеглі вважають законними та справедливими, й усі сили менеджерів організації  повинні спрямовуватися на підвищення ефективності та продуктивності, то на думку прибічників органічної моделі весь творчий потенціал менеджера як керівника має бути спрямований на підвищення задоволення споживача, збільшення гнучкості і розвиток організації. 

Гнучкість і пристосованість організації до навколишнього середовища передбачає ефективніше використання людського потенціалу. Менеджери заохочуються практичними досягненнями, що сприяє зростанню кваліфікації персоналу і підвищенню його відповідальності. Процеси прийняття рішень, контролю і розробки мети децентралізовані та розподілені на всіх рівнях організації. Зв'язок здійснюється за усіма напрямами, а не тільки згори до низу за ланцюгом команд. 

Органічна модель організації створює у працівників  відчуття особистого значення персональної відповідальності. Така модель: 

— відносно проста, оскільки знижує значення спеціалізації  і розширює діапазон робіт; 

— відносно децентралізована, оскільки не робить акценту на функції  влади і збільшує глибину робіт; 

— відносно неофіційна, оскільки наголошує на продукті і споживачеві як основах управління. 

Органічний тип  структури управління перебуває  на початковій фазі власного розвитку, й у чистому вигляді його використовує поки що невелика кількість організацій. Але елементи цього підходу до структури управління (децентралізація процесу прийняття рішення, розвиток ініціативи персоналу, творчого підходу, наявність навчальних і координаційних центрів, максимальна самостійність персоналу в організації власної роботи) значно поширилися, і компанії, які їх використовують, успішно пристосовуються до динамічних змін середовища. До органічної моделі належать такі види організаційних структур, як матрична, проектна тощо. 

Ієрархічний тип  структури має багато різновидів.

Лінійна структура 

Лінійна структура  управління формується в результаті побудови апарату управління на основі лінійних зв'язків у вигляді ієрархічних  щаблів. Лінійна структура передбачає поділ організації на взаємопов'язані  відділи за чисельністю, часом, територією, природним фактором тощо. У такій структурі кожен працівник підпорядковується тільки одному керівнику і пов'язаний з вищим рівнем керівництва тільки через безпосереднього керівника. Підґрунтям для цього є принцип єдності розподілу доручень. Такий тип структури ще називають однолінійним. 

Основні переваги: проста будова; однозначний розподіл завдань, компетенції, відповідальності; реалізація принципу єдиноначальності і персональної відповідальності за результати роботи; один канал комунікації; чіткість, точність і оперативність управлінських рішень. 

Основні недоліки: брак гнучкості; складне пристосування  до нових цілей і завдань; високі вимоги до керівника; неефективність при  управлінні складним виробництвом; ускладненість  зв'язків між інстанціями; концентрація влади на вищому рівні управління; перевантаження середніх рівнів управління; відсутність ланок з планування і підготовки рішень; перевантаження персоналу інформацією. 

Лінійна структура  управління переважно характерна для  малих туристичних організацій  за відсутності широких коопераційних зв'язків між ними.

Функціональна структура 

Функціональна структура управління забезпечує управління через підрозділи, які орієнтовані  на виконання окремих функцій. Функціональним ланкам організації надають повноваження і відповідальність за результати своєї функціональної діяльності (відділ маркетингу, планування, роботи з клієнтами тощо). Загальні завдання управління поділяються за функціональним критерієм, починаючи з середнього рівня. Функціональним керівникам підпорядковується кожна нижча лапка. 

Така організаційна  структура спрямована на виконання  постійно повторюваних, рутинних завдань, які не вимагають оперативного прийняття  рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму складі спеціалістів високої кваліфікації, які виконують залежно від покладених на них завдань конкретні види діяльності, наприклад, відділ продажу, в якому працюють спеціалісти з телемаркетингу, менеджери з прийому клієнтів, менеджери з бронювання турів тощо. 

Функціональна структура дає змогу за допомогою директивного керівництва поєднати ієрархічно нижчі ланки управління з вищими. Передача доручень, наказів і повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання. Таку організаційну структуру часто називають багатолінійною. 

Основні переваги: висока компетентність спеціалістів у вирішенні завдань управління; розвантаження вищих органів управління; скорочення кількості ланок узгоджень; зменшення дублювання; стандартизація; формалізація та програмування явищ і процесів; зміцнення вертикальних зв'язків і посилення контролю за діяльністю нижчих рівнів. 

Основні недоліки: порушення принципу єдиноначальності; неоднозначність у розподілі  відповідальності; перевантаженість комунікацій; тривала процедура прийняття  рішень; різке збільшення обсягу роботи з координації та узгодження діяльності функціональних служб; ускладнення контролю; відносна консервативність організаційної форми, яка погано реагує на зміни. 

Недоліки лінійної і функціональної структур не дають  змоги застосовувати їх для управління складними і великими підприємствами сфери гостинності. 

Найпоширенішим  у туризмі є лінійно-функціональний тип організаційної структури. В  його основу покладено регламентацію  лінійних і функціональних зв'язків, так званий шахтний принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу за функціональними підсистемами організації (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал тощо). За кожною з цих підсистем формується ієрархія служб ("шахта"), яка пронизує організацію згори до низу. 

При такій організаційній структурі зберігається рух інстанціями, але функції, які стосуються всієї організації (кадрова політика, підготовка виробництва, планування строків і контроль за їх виконанням тощо) виокремлюються у функціональні підрозділи, яким надаються повноваження для розпоряджень. У такому випадку лінійні керівники мають лінійні повноваження, а функціональні — функціональні щодо нижчих лінійних керівників і лінійних, а також щодо своїх підлеглих. Керівники лінійно-функціональних підрозділів мають право на спільне прийняття рішень для відповідного відділу організації (наприклад, підбір персоналу для відділу роботи з клієнтами відбувається за участі керівників обох підрозділів). 

За кінцевий результат організації в цілому відповідає її керівник. Його завдання полягає в тому, щоб усі функціональні служби робили свій внесок у досягнення поставленої цілі. Тому він витрачає багато зусиль на координацію і прийняття рішень щодо продукції і ринків. Великі витрати на таку структуру можуть компенсуватися зростанням економічних результатів. 

Лінійно-функціональні  структури управління мають переваги як лінійних, так і функціональних: висока ефективність за невеликого різноманіття продукції і ринків; централізований  контроль, який забезпечує єдність  у вирішенні завдань організації; функціональна спеціалізація і досвід; високий рівень використання знань і навичок конкретного функціонального спеціаліста; економічність, якої досягають за допомогою однорідності робіт і ринків. 

Основні недоліки: немає можливості швидко реагувати  на зміни умов зовнішнього середовища; збільшується необхідність частих узгоджень проектів рішень на вищому рівні керівництва, а отже, й час на їх прийняття; не забезпечується гнучкість взаємовідносин між підрозділами; проблеми міжфункціональної координації; відповідальність за загальний результат лежить тільки на вищому рівні; обмежені масштаби підприємництва й інновацій. 

Досвід використання лінійно-функціональних структур демонструє, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані та рідко змінювані задачі й функції. 

При реалізації стратегії розширення ринку туристичних  послуг лінійно-функціональна структура  змінюється у напрямі зменшення  централізації. З цією мстою у  її складі визначають найбільш важливі  підрозділи, якими безпосередньо управляє вище керівництво за допомогою власного апарату. Керівники підрозділів мають свій управлінський апарат, завдання якого пов'язані з цим рівнем менеджменту.