Організаційні структури управління в туризм

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, яка також передбачає функціональний поділ управлінської праці в штабних службах різних рівнів. 

Іншим різновидом ієрархічного типу організації управління є дивізійна структура. Цей тип  створюється на базі лінійно-функціональної і характеризується поєднанням централізованої координації з децентралізованим управлінням. Основними елементами таких структур є відділення і центральний апарат (штаб-квартира). У дивізійній структурі головну роль в управлінні відіграють уже не керівники функціональних підрозділів, а керівники відділів, які виробляють туристичний продукт. Структуризація туристичної організації за відділами відбувається за такими принципами: або продуктна спеціалізація, або споживча, або регіональна. Це дає змогу забезпечити більш тісний зв'язок виробника турпродукту зі споживачем та швидке реагування організації на зміни, які відбуваються у зовнішньому середовищі. Часто трапляються змішані варіанти. 

Водночас дивізійні  структури управління приводять  до зростання його ієрархічності, необхідності створення проміжних рівнів для координації роботи відділів, груп тощо, дублювання функцій управління на різних рівнях і зростання витрат на утримання управлінського апарату. 

До структур органічного типу належать: проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління. 

Проектні структури  формуються в тому випадку, якщо туристичне підприємство розробляє певний новий  проект, наприклад, зі створення і  впровадження нового турпродукту. Основний принцип функціонування таких структур полягає у формуванні спеціального підрозділу — проектної групи, яка працює на тимчасових засадах. До складу проектної групи зазвичай включають необхідних спеціалістів, у т. ч. з управління. Керівник проектної групи отримує проектні повноваження: відповідальність за планування, за стан виконання графіка та хід виконання робіт, за матеріальне заохочення працівників тощо. Після завершення проекту проектна група розформовується, а співробітники переходять або до нової проектної групи, або повертаються на місце постійної роботи. Така структура забезпечує маневреність, гнучкість стратегії, але за наявності одночасно декількох проектів може призвести до розосередження персоналу за різними напрямами, що ускладнює підтримку та розвиток діяльності турфірми як цілого. 

Для вирішення  завдання координації діяльності різних проектних груп в організації створюються штабні органи управління із керівників проектів, або використовуються матричні структури. 

В основі формування матричної структури управління лежить принцип подвійного підпорядкування виконавця: з одного боку — безпосередньому керівнику функціональної служби турфірми, яка набирає персонал та падає іншу допомогу керівнику проекту, а з іншого — керівнику проекту, який має необхідні повноваження для здійснення процесу управління. Таким чином, керівник проектної групи має у своєму підпорядкуванні дві групи працівників: постійних членів групи та працівників функціональних відділів, які тимчасово підпорядковуються йому за обмеженим колом питань. 

Структури управління органічного типу неефективні там, де не вдосконалюється система контролю, планування, стимулювання, не підтримується самовираження та самовдосконалення персоналу. 

Різновидом органічного  типу організації управління є бригадна (командна) структура. Формування такої  структури характерне для великих промислових підприємств, однак є ймовірність її використання на великих туристичних підприємствах. При формуванні командної структури порушується традиційний поділ виробничих, економічних, управлінських та інших служб на ізольовані системи, кожна з яких має свої цільові настанови та інтереси. Команда (бригада) складається зі спеціалістів та виконавців різного профілю, які знають завдання та способи їх реалізації, яким не потрібні допоміжні аналітичні служби. Бригадна структура створює необхідні умови для більш повного використання творчого потенціалу робітників. 

Крім формальної структури управління, обраної і  встановленої менеджерами вищого рівня, в туристичній організації, як правило, є й неформальні. Неформальні  структури виникають на основі стосунків членів колективу, спільності поглядів, інтересів, складностей, особистих цілей і цілей підприємства (підрозділу). Неформальні структури відображають міжособистісні стосунки в межах формальної структури. Важливо, щоб вони не домінували, оскільки їх вплив може бути досить суттєвим. Неформальні групи можуть позитивно впливати на роботу туристичної фірми, крім того, часто зміцнюють колектив. Завдання менеджера полягає в тому, щоб спрямовувати їх силу і вплив у необхідному напрямі. 

Структура управління організацією постійно змінюється відповідно до змін зовнішніх і внутрішніх умов. Будь-яке реформування структури управління необхідно оцінювати з позицій поставлених перед нею цілей. 

Реорганізація системи управління насамперед спрямована на підвищення ефективності роботи організації шляхом скорочення витрат, зростання прибутків, поліпшення обслуговування клієнтів, підвищення якості продукції, швидкості обробки та отримання інформації, більш гнучкого пристосовування до вимог зовнішнього середовища і вимагає володіння знаннями і прийомами проектування організаційних структур.