Разработка организационной структуры Гостиничного предприятия

 
    

    Балтийский Туристский Колледж

    Санкт-Петербурга 
 
 
 
 
 

      
 
 

    По теме:   Разработка организационной структуры Гостиничного предприятия  
 
 

                                  Выполнил:

                        Студентка гр. №

    Проверила:

 

   

Санкт-Петербург

2005 г.

 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение    ……………………………………………..…….…. Стр. 3

Раздел 1       

Функции и службы отеля  ……………………………….……..…Стр.4 

Управленческая структура  ………………………………..…..…Стр. 6  

Службы (отделы)    ………………………………….…………….Стр.8

Раздел 2

Организационная структура

гостиничного предприятия  ………………………………….. .…Стр.12 

Приложение ………………………………………….…………….Стр.16 

Заключение …………………………………..…...……….………Стр. 18 

Список используемой литературы  …………………………... …Стр.19 

 

Введение

Процесс управления и исполнения работ в индустрии гостеприимства происходит в рамках организационной структуры гостиницы, ресторана или другого предприятия сферы гостеприимства. Структура -- это модель взаимоотношений между должностями в компании индустрии гостеприимства и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму (очертание) компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ.

 

      раздел 1

Функции и службы отеля

Главная функция отеля -- предоставление временного жилья. В отеле, в котором более трехсот комнат, эти функции осуществляют управляющий и группа ключевых исполнительных директоров, возглавляющих главные службы отеля:

> директор отдела обслуживания

> директор пищеблока

> директор по маркетингу и сбыту

> начальник отдела по работе с кадрами

>  главный бухгалтер и главный инженер/менеджер по оборудованию

Эти исполнительные директора обычно связаны с руководителями соответствующих служб на корпоративном уровне, периодически предоставляя им отчеты о проделанной работе, но их непосредственным начальником является генеральный управляющий отеля.

Фактически отель состоит из нескольких предприятий, каждое из которых ведет учет своих доходов и калькулирует свои цены. Ежедневно тысячи товаров и услуг реализуются отелем. Работа каждого специализированного подразделения требует добросовестности со стороны исполнителей и контроля качества со стороны соответствующего отдела, чтобы множество мелких дел выполнялось как надо. Успех этой работы зависит от согласованности действий огромного количества разных людей. Годфри Блер, управляющий элегантного 800-комнатного отеля «Генерал Эйзенхауэр», называет гостиничное дело «бизнесом, состоящим из мелочей». Другое умное замечание но этому поводу сделал Мэтью Фокс: «Если игнорировать мелкие просчеты, они превращаются в крупные».

  Отели всегда старались поразить всякого входящего роскошью обстановки. Даже искушенный человек не может не восхититься интерьером отеля Ritz Carlton, изящного, но в то же время полного достоинства, или артистическим шиком отеля Hyatt. Для избравших гостиничный бизнес своей профессией пет ничего более стимулирующего, чем атмосфера роскошного отеля. Давайте же войдем в воображаемый отель, окунемся в его жизнь, несколько напоминающую шоу-бизнес своей внешней суетливостью, но внутренней, слаженностью. Действительно, отель -- это живой театр, а его управляющий -- режиссер актерской труппы.

  Предназначение всякого отеля, будь он независимым предприятием или частью гостиничной корпорации, состоит в том, чтобы обслуживать определенные потребности общества и одновременно с этим приносить доход своему владельцу. По своей сущности отели не отличаются от фишек на доске для игры в «Монополию»: они чаще получают (или теряют) доходы благодаря (или не благодаря) падению или росту курса их акционерного капитала, чем умелым операциям.

  Журналисты часто называют отели дворцами. Некоторые из них действительно напоминают дворцы, другие -- более функциональны. Но в любом случае они стремятся предоставить почти домашний комфорт людям, оказавшимся вне своего дома. Поэтому атмосфера тепла и радушия -- вот что гости прежде всего ценят в гостинице. У каждой гостиницы свое лицо. Оно создается совместными усилиями всех членов рабочего коллектива -- усилиями, в которых материальное стимулирование сочетается с искренним интересом к делу.

   У управляющего множество обязанностей. Он должен обеспечить владельцу отеля приличный доход, своим гостям -- удовлетворение от пребывания под крышей отеля и желание вернуться вновь, а служащим -- удовольствие от работы под его началом. Все это не так просто, как кажется. Из-за того, что отели работают круглые сутки и без выходных, и в этой работе задействовано бесчисленное множество межличностных факторов, беспрестанно возникает множество осложнений, которые управляющий должен вовремя замечать и преодолевать.

   Большие отели могут быть более отстраненными. Там управляющий лично может встретить и поприветствовать только немногих из своих гостей -- только «очень важных персон». В маленьких гостиницах проще: управляющему легче общаться с гостями, лично с ними познакомиться, сделать их пребывание настолько приятным, что в следующий свой приезд они выберут именно его гостиницу. Но даже в очень больших отелях управляющий может делать кое-что в этом направлении: например, чаще появляться в вестибюле и в столовой в часы пик, т. е. когда много людей регистрируют прибытие или убытие, во время завтрака и обеда. Гостям приятно, что управляющий проявляет личный интерес к их обустройству. Макс Блуэ, который более 30 лет управлял знаменитым парижским George V Hotel, был большим мастером в этом деле. Он всегда точно знал, когда надо появиться в вестибюле и что делать. Он устраивал настоящий спектакль, и гости, не знавшие его в лицо, спрашивали у других, кто это, а узнав, хотели познакомиться. Для управляющего очень важно никогда не забывать о том, что он -- прежде всего хозяин, встречающий своих гостей.

   Рик Сегал объясняет свой успех несколькими личными факторами, но первым он называет внимательность к мелочам. За свою карьеру и в качестве управляющего знаменитого нью-йоркского St. Regis Hotel, и вице-президента компании Sheraton он имел предостаточно случаев, чтобы проявить это свое качество.

  Управляющий несет полную ответственность за работу отеля в целом и каждого из своих служащих. Он лидер коллектива, и как таковой отвечает перед корпорацией или владельцами за то, какой доход приносит вверенный ему отель.

  Демократичный руководитель, способный чувствовать ситуацию и сам работающий больше всех, имеет больше шансов преуспеть в роли управляющего отеля. Но, конечно, бывают случаи, когда он должен проявлять автократическую твердость, например, в кризисной ситуации.

  Итак, чтобы преуспеть в роли управляющего, необходимо иметь ряд личностных качеств. Люди, которым эта роль явно удалась, называют чаще: 

> качества прирожденного лидера

> внимательность к мелочам

> дотошность, умение довести каждое дело до конца

> талант общения с людьми

> терпеливость

>  способность эффективно делегировать свои полномочия 

  Не случайно, опрос, проведенный среди большого числа управляющих, выявил в качестве ведущих характеристик их работоспособность и ответственность. Каждый преодолевал трудности и умел пойти на кое-какие жертвы ради успеха. И каждый был в высшей степени удовлетворен тем, чем он (или она) занимался (или занималась).

  Другое обязательное качество хорошего управляющего -- умение создать команду из лучших специалистов своего дела. Ханс Уиллиман, управляющий чикагским Four Seasons Hotel, признавался, что каждый из его руководителей отделов разбирался в работе, отвечать за которую его наняли, лучше, чем он сам. Уиллиман говорил, что дело управляющего -- озадачить коллектив -- придумать модель совершенства -- и другие будут стремиться найти в ней свое место. Когда модель совершенства найдена, каждый служащий постарается, чтобы отель вписался в нее. Люди должны чувствовать удовлетворение от работы, выполнять которую их наняли, а это происходит лишь тогда, когда они находят свое место в общей структуре коллектива и чувствуют свою причастность к общему делу.

  Будучи управляющим StoufTer Wailea Beach Resort в Мауи, что на Гавайских островах, Донн Такахаши тоже выработал философский взгляд на проблемы управления первоклассными отелями: работники должны рассматриваться как жизненно важный компонент выполняемой ими работы. Он предложил программу мер по прекращению текучести кадров, недопущению переманивания работников конкурирующими отелями, пробуждению в них чувства лояльности. Он говорил, что ключ к стабилизации рабочего коллектива -- в чувстве взаимоуважения между всеми его уровнями. 

  Управленческая структура 
 

  Среди функций управления обычно указываются такие, как предвидение, планирование, организация, проведение в жизнь и оценка. Централизованные компании, вроде Marriott, имеют единые, детализированные требования к претендентам на должность управляющего, нецентрализованные компании, например Hyatt, -- не имеют их. Но в общем все сходятся в том, что, поскольку отели существуют, чтобы продавать возможность пользоваться их комнатами и делать все для того, чтобы гости чувствовали себя в этих комнатах уютно, управляющий должен принять на себя функции менеджера по сбыту и уделять им до 75% своего рабочего времени.

  Управляющий должен понимать, учитывать и делать скидку на особенности культуры и сотрудников, гостей, представителей различных стран. Например, в странах Тихоокеанского региона многие всерьез верят в духов, которые могут оказать прямое влияние на доходы отеля. В Японии отели компании Westin Kyoto Takaragaike Prince вряд ли были популярны, если бы пренебрегали японской традицией пропускать в нумерации этажей цифры 4 и 9. Дело в том, что японское слово, означающее «четыре», звучит так же, как и другое, означающее «смерть», а слово, означающее «девять», звучит похоже на слово «боль».

Очень часто знание культуры страны помогает достичь успеха. Например, в Юго-Восточной Азии многие люди, занимающиеся гостиничным бизнесом, советуются с экспертами по фунг-суи, философии, утверждающей, что правильная  конфигурация элементов архитектуры и правильно выбранное время для событий действуют на духов умиротворяюще. В сингапурском отеле Hyatt Regency двери были не под тем углом, как надо, к улице. Специалист по фунг-суи сказал управляющему, что отель никогда не выберется из трудностей, если не изменить этот угол. Управляющий дал указание перевесить двери -- и кривая заполняемости отеля стала подниматься.

  Примерно через год после открытия 850-комнатного курортного отеля Westin Kauai стало ясно, что его оформление в стиле фантазий Уолта Диснея выбрано явно неудачно. Был проведен опрос среди служащих отеля, чтобы выработать новую концепцию, более соответствующую традициям местной культуры. В результате опроса было решено убрать диснеевские мотивы из оформления отеля. Строгий корпоративный стиль униформ служащих был также заменен на длинные, свободно спадающие гавайские одежды .Большие, средние и малые предприятия должны отличаться по своей структуре управления: у больших предприятий она сложнее, чем у средних и малых. Но в любом случае для успешной работы необходимо, чтобы ключевые службы контролировались персонально. Например, в малом предприятии нет особой необходимости содержать собственный отдел по работе с кадрами: эти функции может выполнять для своего отдела каждый из начальников тех отделов, Управляющий вместе с группой исполнительных директоров ответствен за все главные решения, влияющие на жизнь отеля. Эти директора, каждый из которых отвечает за порученную ему службу, составляют прогнозы заполняемого отеля и рассчитываю его бюджет, прикидывая прибыли и расходы.