Управління сучасним готельним комплексом

потрібно користуватися  цією владою обачно. Існує цілком визначена

залежність між  силою влади і повноваженнями керівника: чим більше

залежність від  іншої особи, тим більше влада  даної особи. Щоб

забезпечити баланс влади керівників і підпорядкованих, удають до

делегування повноважень  і відповідальності, тобто менеджер у процесі

виконання функцій  керування частина своєї компетенції  передає підлеглим.

У цьому випадку  варто мати на увазі, що передане підлеглому право

працювати за менеджера  є тимчасовим і триває протягом отриманого

завдання. Підпорядкований  бере на себе зобов'язання виконати завдання і

відповідає за успішне завершення роботи. Одночасно  йому передаються

владні повноваження, необхідні для якісного і своєчасного  виконання

завдання. Проте  деякі менеджери неохоче розстаються  з будь-якою своєю

владою, а без  достатньої компетенції для ухвалення  рішення в

підпорядкованого  мало шансів успішно виконати завдання.

І менеджери, і  підпорядковані повинні чітко розуміти, якою мірою

делегується влада, щоб уникнути непорозуміння і  невдач. Менеджеру важко

делегувати свою відповідальність і владу, коли вони так важливі для

нього самого. Відповідальність делегується конкретним областям

(наприклад, фінансам). У такому випадку владні функції  виконуються по

відношенню не до самих фінансів (керуванню фінансами), а до

плановиків-фінансистів, що повинні добре виконувати свою роботу (той,

хто управляє фінансами, краще, чим менеджер, знає, як це робити).

Менеджер завжди повинний знати, у якому напрямку рухається вся

організація. Влада  використовується для того, щоб усі  члени організації

не тільки опускали «весла у воду», але і веслували  в однім напрямку.

Делегування - це засіб поділу влади. У цьому випадку, по-перше,

створюється дуже гарна, споєна команда співробітників (люди, що наділили

владою, будуть відчувати свою силу і могутність і тому побажають

залишитися у  вашій команді), а, по-друге, чим більше ви делегуєте влади

іншим, чим більше відповідальності «віддаєте» підпорядкованим, тим

більше ефективним буде ваша управлінська праця, тому що ви звільняєтеся

від рутинної роботи.

Керівник має  владу над підлеглими, проте в  деяких ситуаціях і

підпорядковані  мають владу над керівником, тому що останній залежить від

них по таких  питаннях, як необхідна для прийняття  рішень інформація,

неформальні контакти з людьми в інших підрозділах  і т.п. І оскільки

підпорядковані  теж часто мають владу, то використання керівником своєї

влади в повному  обсязі в односторонньому порядку  може викликати в них

таку реакцію, коли вони захочуть продемонструвати свою власну владу. У

зв'язку з цим  варто підтримувати розумний баланс влади - достатній для

досягнення цілей  організації, але не викликаючий  в підпорядкованих

негативних реакцій.

Влада може приймати різноманітні форми. Виділяють три  основні форми

влади: утилітарну, авторитарну-нормативну й об'єднану.

Утилітарна влада - це вплив за допомогою сильних  мотивів. Виконавець

завдання знає, що якщо він виконає «то», те одержить «це».

Авторитарна-нормативна влада - законна влада. Виконавець вірить, що  має

право віддавати  розпорядження виконавцям, а його борг - строго їх виконувати.

Об'єднана влада - влада групи. Норми встановлюються групами, і тому наше

поводження повинно  вписуватися в норми і культуру організації.

В усіх випадках прояви влади припускається ступінь  впливу керівника на

підпорядкованого, а це суть процесу керівництва. Такий  вплив може

здійснюватися по двох каналах: через владу менеджера  і за допомогою

переконання. Ці два канали впливу різняться тим, що в першому випадку

підлеглий відчуває примус до здійснення діяльності в  результаті його

залежності від  начальника, а в другому випадку  за підпорядкованим

залишається свобода  волі, тому що його роботою керують  у результаті

переконання, а  не використання влади.

2.2.Авторитет  менеджера.

Як уже відзначалося, успіх в управлінській діяльності залежить не

стільки від  сили влади, скільки від впливу особистого авторитету

менеджера. Є  такі духовні цінності, без яких не може бути справжнього

громадянина, свідомого  члена колективу, гарного керівника. До таких

цінностей і  ставиться авторитет менеджера.

Авторитет - це заслужена  довіра, якою користується керівник у  підлеглих,

керівництва і  колег по роботі. Це визнання особистості, оцінку

колективом відповідності  суб'єктивних якостей менеджера  об'єктивним

вимогам. Авторитет  варто розглядати як систему відношень, цінностей і

результатів роботи.

Авторитет керівника, пов'язаний із виконанням основних функцій

відповідно до займаної їм посади, повинний підкріплюватися  особистим

прикладом і  високими моральними якостями. У цьому  змісті варто

розрізняти два  джерела авторитету (статусу):

• офіційний авторитет, обумовлений займаною посадою (посадовий статус);
• реальний авторитет - фактичний вплив, реальний довіра і повага

(суб'єктивний  статус).

Керівник, що користується авторитетом, розташовує до себе людей  і

позитивно впливає  на них.

2.3. Підходи до прийняття рішень.

У управлінській  практиці до прийняття рішень склалися два основних

підходи: індивідуальний і груповий.

У рамках індивідуального  підходу найбільшу значимість одержує

централізація прийняття рішень. Мається на увазі  той факт, що велика

частина рішень в організації приймається у  вищій ланки керування і, як

правило, одним  або невеличкою групою менеджерів, тобто при

централізованому  підході акцент стараються робити на те, щоб рішення

приймалися вищою  ланкою керування.

При груповому  підході до ухвалення рішення  менеджер будь-якого

управлінського  рівня залучає службовців. У цьому  випадку менеджер вищого

рівня керування, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує

повноваження (передає  відповідальність по ухваленню рішення) на

найнижчий управлінський  рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів

від можливості загрузнути в рішенні дрібних  щоденних проблем. Головна

перевага даного підходу складається в тому, що відповідальність і влада

передаються людям  із більш низьких рівнів керування. Дозвіл робітником

брати участь в  ухваленні рішення щиро торкається їхні інтереси, що

збільшує ефективність прийнятого рішення.

При розгляді процесів прийняття рішень варто враховувати  два моменти:

приймати рішення, як правило, порівняно легко, але  прийняти гарне

рішення важко; ухвалення рішення - це психологічний  процес, тому

зрозуміло, що засоби, використовувані для цього керівником, варіюються

від спонтанних до глибоко логічних. Звідси можна  підтверджувати, що

процес прийняття  рішень має інтуїтивний, заснований на судженнях, і

раціональний  характер.

Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того,

що він правильний. Рішення, засновані на судженнях, - це вибір,

обумовлений знаннями або накопиченим досвідом.

Раціональне рішення  відрізняється від інших тем, що воно не залежить від

минулого досвіду. Воно грунтується за допомогою об'єктивного

аналітичного  процесу.

 

Розділ 3. Організація роботи менеджера туристичного комплексу

3.1. Основні напрямки  раціональної організації  праці.

Раціоналізація  управлінської праці припускає  створення таких умов, при

яких кінцева  ціль керування досягається з  найменшими витратами праці.

Вона спрямована на використання в процесі праці  останніх досягнень науки

і техніки менеджменту, а також передового управлінського досвіду.

У основі раціональної організації управлінської праці  лежать визначені

принципи:

• комплексність. Проблема організації управлінської праці повиннавирішуватися всестороннє - з урахуванням всіх аспектів управлінської діяльності. Принцип комплексності припускає, що наукова організація управлінської праці розвивається не по однім напрямку, а по їхній сукупності і стосується не одного робітника, а всього управлінського колективу;
• системність. Якщо принцип комплексності виражає вимога повноти розгляду об'єкта в усіх напрямках, то принцип системності припускає їхнє взаємне узгодження, ув'язування, усунення протиріч, у результаті чого створюється така система організації праці, у рамках якої усе її складові частини взаємно узгоджені і діють в інтересах ефективного функціонування всього підприємства;
• регламентація - це встановлення і суворе дотримання визначених правил, положень, указівок, інструкцій і інших нормативних документів, заснованих на об'єктивних закономірностях розвитки системи керування. При цьому виділяється коло проблем, підметів жорсткої регламентації, і визначаються питання, для яких потрібні рекомендації;
• спеціалізація полягає в закріпленні за кожним підрозділом визначених функцій, робіт і операцій і покладанням на нього повної відповідальності за кінцеві результати діяльності в процесі керування. При цьому варто мати на увазі, що існують межі спеціалізації, переступати котрі не можна, інакше можна обмежити творчий ріст робітників і негативно вплинути на результати їхньої праці;
• стабільність. Трудовий колектив повинний працювати в умовах стабільності свого складу, функцій і розв'язуваних задач. Це не виключає динаміки в розвитку. Важливо, щоб зміна утримання і складу задач було обумовлено об'єктивно необхідними потребами і відбувалося на строго науковій основі.

Кожний із розглянутих  вище принципів має самостійне значення. Водночас

вони доповнюють один одного, розкриваючи різноманітні засоби загального

підходу до організації  управлінської праці.

Раціональна організація  праці апарата керування базується  на загальних

принципах - рівні  оплати і стимулювання праці; поділі і кооперації