Национальные стереотипы

4- Национальный  стереотип, характерный для стран Ближнего и Среднего Востока

Вообще говоря, было бы более полезно рассмотреть, как мы это и делали раньше, национальные стереотипы, но здесь просто не хватает  достоверных и репрезентативных страновых исследований. В то же время близость исторического и  культурного развития и существенная общность религиозных основ культуры (ислам) позволяют говорить о своего \юд,л региональном стереотипе, хотя известные издержки такого подхода очевидны.

1. Базовой чертой  стереотипа следует считать стремление  к созданию обстановки неторопливости, дружественности и доверия во всех делах, которые ведет бизнесмен из этого региона. Тот факт, что носители восточной культуры в гораздо больше:'! мере ориентированы на саму работу, нежели на ее результаты (что зачастую раздражает европейцев и американцев), вполне отвечает именно восточному отношению ко времени. Оно для них олицетворяет бесконечность, и американское «Второго шанса может не быть!* здесь воспринимается как явное преувеличение, а попытка загнать все дела в жесткие временные рамки планов и программ — как неизбежное, но все же зло. Создание доверия — важнейший момент любого дела — требует времени и терпения, а все это явно не укладывается в жесткие, расписанные по датам, западные схемы менеджмента.

Совершенно из того же корня произрастает и восточное стремление избегать какой бы то пи было конфронтации и критики, поскольку «согласие и мир дороже правды». Отметим здесь вот какой важный момент: в своей книге «Пророки во тьме* Д. Керне, президент Xerox, пишет, как неприятно его поразила одна особенность деловых совещаний в этой фирме, когда он пришел туда из IBM. Руководители Xerox стремились любой ценой сохранять дружеские отношения и атмосферу всеобщего согласия, в ущерб делу избегая любых, даже явно назревших конфликтов. Д. Керне вспоминал жесткие правила менеджмента в IBM, где руководители сознательно шли на конструктивные конфликты, говорили друг другу' даже самую неприятную правду и предъявляли любые претензии, если это было полезно для дела. И это — вполне естественно для нормального западного менеджмента, где даже теория конструктивного (или созидательного) конфликта разработана в деталях. Понимающему же восточный стереотип международному менеджеру : придется мириться с -'издержками эффективности, чтобы партнер мог нормально себя чувствовать и не страдать от конфронтации и конфликта, что может свести на нет весь бизнес вообще. Придется искать тонкие обходные пути и подавать необходимость тех или иных изменений в красивой

обертке дружественности  и согласия. Отметим в этой связи еще одну важную черту стереотипа.

■ Давно замечено, что люди на Среднем и Ближнем  Востоке — выдающиеся мастера  тонких п элегантных комплиментов, очень красочных и образных. И  партнер не только должен уметь слушать  и искренне оценивать их, но сам  обязан проявлять себя в том лее качестве по отношению к коллеге по бизнесу. Именно это зачастую помогает опытным международным менеджерам упаковывать опасные с точки зрения конфронтации замечания и предложения в эффективную оболочку красивого комплимента в адрес партнера, в конце (или в середине) которого и формулируется предложение. И еще одно замечание в этой связи. Часто отмечается, что люди Среднего и Ближнего Востока ценят скрытию силу гораздо больше, нежели ее открытые и тем более вызывающие формы и проявления. Заметим, что это полностью согласуется с базовой чертой стереотипа: действительно, любые открытые и агрессивные проявления силы прежде всего разрушают атмосферу дружественности и доверия! II наоборот: скрытая сила, уважительное стремление партнера никак не проявлять ее, оберегая созданную атмосферу, стабилизируют обстановку и укрепляют доверие.

2.         Вместе с тем российскому международному менеджменту следует учитывать и те личностные черты стереотипа, которые потенциально несут в себе опасности проблем и взаимного непонимания. Это прежде всего очень развитая в людях Востока гордость и боязнь «потерятьлицо. Если же к этому добавить эмоциональность и своего рода легкую возбудимость от даже незначительного замечания или события, то понятно, сколько такта, терпения, а самое главное — осмотрительности, должен проявлять международный менеджер в своих словах if тем более поступках. Вполне невинная с точки зрения американца или француза шутка насчет какой-то детали их внешнего вида (яркий галстук, супермодная обувь и т. д.) может вызвать совершенно неадекватную реакцию со стороны восточного собеседника (ощущение задетой гордости, потери лица, недружественности партнера — не шутка, а насмешка).

3.         Наконец, ведя переговоры с бизнесменами Среднего и Ближнего Востока, контактируя с ними по разным поводам, обмениваясь телефонными звонками, опытный международный менеджер постоянно имеет в виду, что его партнеры очень чутки к звукам слов, но зачастую не очень проворны в улавливании резко меняющегося направления разговора. Мы уже обращались отчасти к этой теме в разделе о коммуникациях и сейчас только отметим три существенных момента:

а) следует по возможности строго придерживаться принятого заранее порядка переговоров, общей канвы беседы и т. д.;

б) если но ходу контакта возникает явная необходимость обсудить заранее

не оговоренную  тему, то следует дать возможность  и время партнеру

освоиться с  нею, войти в курс проблемы, имея в виду, что эта адаптация

проходит у  восточного партнера медленнее, чем  у европейца или американца:

в) следует следить  за звучанием своей речи, не допускать  в ней резких или грубо звучащих слов, стремиться к максимальной теплоте  и дружественности в звуках, попах, жестах, выражении лица. II это особенно важно, если беседа идет через переводчика: ведь не очень качественный перевод может выхолостить дружественную суть мыслей, оставив, что называется, сухой остаток. Более того, опытные в переговорах профессионалы хорошо знают, что при беседе через переводчика партнер особенно чутко следит за невербальной стороной общения.

5- Китайский  национальный стереотип

По-видимому, развитие экономических связен с Китаем —  одно из наиболее интересных направлении  будущего международного бизнеса для  России, и с этой точки зрения все возрастающий интерес к этой стране, ее людям, истории и культуре со стороны российских бизнесменов вполне естествен.

Именно в отношении  китайского национального стереотипа и исследователей, и практиков  бизнеса подстерегает известная  опасность, на которую указано еще  в первой главе. Там отмечалось, что серьезные политические катаклизмы могут очень существенно влиять нл национальный стереотип. В этом смысле Россия и Китай в известной мере схожи; как 70 лет коммунистического режима наложили жесткий отпечаток на культурные реалии и сознание людей в России, так аналогичная ситуация в Китае не могла не отразиться на его культуре и народе. Между тем достоверного научного материала по этим изменениями практически нет (коммунистические режимы органически отвергают любое объективное исследование, а у демократических стран нет возможности реально его проводить). Поэтому черты национального стереотипа, приведенные ниже, это представление в гораздо большей мере о традиционном китайце, нежели о сегодняшнем. Однако следует со всей определенностью признать, что:

а)         даже полвека коммунистического режима вряд ли могли изменить нацио

нальный стереотип, складывавшийся в течение нескольких тысячелетий на

базе столь  же древней культуры;

б)         сам коммунистический режим эпохи Дэн Сяопина и экономических реформ

стал гораздо  бережнее и с существенно большим  вниманием относиться к

собственным национальным традициям и культурным установкам, поняв,

что именно в  их грамотном использовании таятся интереснейшие возможно

сти преобразования страны (что блестяще доказала экономическая практика

пореформенного  Китая последних 30 лет).

Поэтому традиционный национальный стереотип, приведенный  ниже, можно без больших натяжек  считать в достаточной мере соответствующим  действительности.

Говоря о базовых  чертах китайского стереотипа, следует прежде всего иметь в виду то фундаментальное влияние, которое оказало на него конфуцианство. Известно, что в центре системы Конфуция лежит образ «благородного мужа», которого Учитель наделил пятью главными свойствами: человечностью, чувством долга, деликатностью, умом (знаниями) и верностью. К ним примыкает сыновняя почтительность, понимаемая и самом широком смысле как почитание и повиновение старшим вообще. По-видимому, именно в контексте конфуцианства и следует рассматривать китайский стереотип.

1.         Его основополагающая черта — своеобразная смесь повиновения, терпения

и упорства. Именно эти три черты формируют on лик  смиренного и покор

ного китайца, свято чтящего старших и начальников, терпеливо и упорно

работающего, безропотно сносящего тяготы жизни. Только такие люди мог

ли построить  Великую китайскую стену, вести  бесконечные войны или

становиться послушными и терпеливыми объектами самых  диких комму

нистических экспериментов. И именно такие люди смогли вытащить пре

дельно отсталую страну на современные передовые  рубежи технологии и

экономики и  завалить весь мир своими товарами.

Этот момент исключительно важен для международного менеджера: с точно таким же терпением  и упорством кнтайоаш партнер  будет добиваться макси-мально выгодных условий сделки, предел ьно настойчиво работать над тем, чтобы выжать из нее все, что только возмож! ю, смирением и застенчивой улыбкой отвечая на справедливые претензии партнера (и упрямо делая все по-своему). Оговоримся: все сказанное выше никак не следует интерпретировать в негативном смысле; здесь совсем не подходят оценки в шкале vхорошее — плохое. Российскому менеджеру следует просто понять, что в деловых отношениях он должен все это учитывать и иметь не меньшее терпение и упорство, не хуже владеть собою, чем его китайский партнер. Есть здесь и еше один камень преткновения.

2.         Многие исследователи и люди, долго жившие в Китае, обращают внимание

на то, что  приверженность правде и неприятие  обмана, мягко говоря, — не

самая сильная  черта национального стереотипа. Китайцы обманывают друг

друга и партнеров  достаточно часто и при этом (опять  же по свидетельствам

очевидцев) не испытывают особых угрызений совести. Почему так?

Рискнем обратить внимание читателя на то, что, вообще говоря, в конфуци

анском образе «благородного мужа» этой черты  просто-напросто нет: чест

ность вовсе  не является обязательной чертой образа. Справедливости ради

отметим, что  в поучениях самого Учителя есть требование -серьезного н

честного отношения  к делу»-5, по в центральном элементе учения ничего об

этом не говорится. Возможно, это — не лучшее объяснение данного непри

ятного феномена, но помнить о нем международному менеджеру не меша

ет: скрупуле-зное отслеживание всех взаимных обязательств в соответству

ющих   документах,   четкое   фиксирование   и   взаимный   контроль   их

выполнения —  все это непременные условия  работы с китайским партне

ром. Равно как  и готовность к тому, что упорство, с одной стороны, и равно

душие к обману, с другой, зачастую приводят к тому, что китаец стремится

не просто сделать  все по-своему, но и, что называется, пропустить мимо

yujt-ii требования  партнера относительно каких-то  изменений в работе, тех*

нологии, товаре. Соответственно возникает реакция  партнера на китайское

упрямство (и  зачастую — достаточно эмоциональная), в то время как следу

ет, по знаменитому  выражению героя М. Булгакова, «лечить  подобное по

добным*. А именно: с китайским партнером мало просто договориться об

изменениях, —  нужно очень терпеливо пройтись по ним несколько раз, закрепить их на бумаге и, что самое главное, терпеливо и настойчиво (по-китайски!) контролировать выполнение каждого пункта договоренностей.

Еще большего внимания заслуживает другое, не менее проблематичное следствие из сочетания двух качеств  стереотипа. Речь идет о том, что китайское трудолюбие суть производная от терпения и упорства (в том числе и в выполнении работы), но, будучи лишено достаточно высоких критериев честности и добросовестности, оно зачастую может вести к некачественным результатам работы, а проще говоря, это трудолюбие отнюдь не гарантирует, как, например, в японском варианте (см. ниже), качественных товаров и услуг. И вновь у международного менеджера есть только одно надежное средство решения этой проблемы: скрупулезный контроль и жесткая оценка не столько конечного итога работы (может быть уже поздно), сколько ее пошагового движения и промежуточных результатов. Естествен в этой связи вопрос: что делать, если, например, наша фирма получает от партнера уже готовые изделия — не будешь же посылать своих контролеров за 10 тысяч километров осуществлять пооперационный контроль?! Не беремся давать рецепты: в каждом случае есть своя специфика и свои возможности, но помнить о низком качестве очень многих китайских товаров и понимать, что оно — во многом следствие национального стереотипа, и будет первым шагом грамотного международного менеджера к поиску решения этих проблем.