Эффективность

– высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

– расширение объема выполняемых  организацией заданий;

– развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

– расширение уровня принятия решений.

Менеджеру следует помнить о  том, что делегирование заданий  и полномочий не освобождает его  от ответственности. Делегирование  – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого  труда, позволяющая повысить его эффективность.

Выбор оптимальной организационной  структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени  повысить эффективность менеджмента  и результаты деятельности в целом.

Важную роль в деятельности предприятия  играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

– создание единой компьютерной сети на предприятии;

– возможность доступа сотрудников  к информационным базам данных, отчетам  и иным материалам, связанным с  деятельностью фирмы в различных  областях, в том числе и инновационной;

– регулярная организация специальных  конференций для персонала разных уровней;

– визиты специалистов компании в  передовые подразделения для  обмена опытом и т.д.

Таким образом, существует большое  количество путей и методов повышения  эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.

Повысить эффективность управления можно также, применяя различные  методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его  квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения  эффективности менеджмента в  зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся  системы управления.

Однако любому руководителю важно  осознавать, что наибольшая эффективность  управленческой деятельности будет  достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Эффективность менеджмента на Российских предприятиях.

В течение ряда лет финская фирма  «Транзакта консалтинг» и Российская академия предпринимательства сотрудничают в оказании консалтинговой помощи. За этот период накоплен немалый опыт, позволяющий сделать некоторые  выводы о проблемах и возможных  путях развития управления российских компаний и экономики в целом. Два наиболее важных момента. Во-первых, рассмотрим возможности и условия его осуществления в современных российских реалиях, во-вторых, принципиальные задачи, которые должны быть отражены в программе развития эффективных управленческих систем для российских предприятий.

3.1 Возможности российских предприятий.

 

В последние годы в России появились  компании, в которых постепенно реализуются  эффективные управленческие системы. Некоторые из них превратились в  значимых субъектов внешних рынков. В мировых рейтингах динамически  развивающихся предприятий уже  можно встретить и российские.

Но если стоит цель, чтобы основная масса населения достигла среднего европейского уровня жизни в течение  ближайших 10 лет, то эффективная управленческая система должна работать по всей стране и на большинстве предприятий. Однако некоторые сегодняшние тенденции  в области законодательства, а  также в сфере политического  и экономического развития затрудняют повышение эффективности экономики  в целом и управления в частности. Достижению этой цели, например, мешают решения, которые усложняют образование  новых предприятий и ограничивают конкуренцию, создают базу для коррупции.

Конкурентная среда должна быть такой, чтобы в любой момент активные люди могли предложить альтернативу образованию на действующих предприятиях новых служб и подразделений  для решения задач развития. Если, допустим, в силу изменения рыночной конъюнктуры перед компанией вырисовывается потребность в образовании нового подразделения и найма соответствующих специалистов, то его руководство может наоборот сократить количество персонала и сосредоточиться на том, что предприятие умеет делать лучше других. Тем самым данная структура сохранит позиции на рынке. В целях же удовлетворения новых требований рынка она может помочь наиболее энергичным сотрудникам организовать собственные фирмы под ее товарным знаком. Следовательно, учреждение собственного предприятия и начальный этап его работы не должны быть труднее, чем, например, покупка билета в театр.

Несмотря на тяжелые условия, многим руководителям предприятий в  России все же удается создавать  эффективные управляющие системы. Общее свойство таких компаний в  том, что иерархические структуры  управления в них заменяются «плоскими  или низкими» («Lean Management»). Подобная система управления предполагает быструю  передачу информации от клиентов к  поставщикам, в частности, исключается  практика, при которой все вопросы, касающиеся двух или большего количества подразделений, решаются только между  их руководителями. Отказ от такой  практики потребует от руководителей  смелости делегировать полномочия и  способности воспринимать внешние  сигналы. Но еще большая смелость требуется от менеджеров и остального персонала, так как в указанной  ситуации они должны брать ответственность  за свои решения и действия на себя.

И все же главная проблема российской экономики не техническая и даже не инфраструктурная, а социально-экономическая  – отставание по уровню жизни от развитых стран. По разным данным, средняя  зарплата россиян составляет лишь 10-20% ее величины в странах – членах OECD. Такое же соотношение по показателю производительности труда. Думается, что  российские предприятия, для того чтобы  достичь среднеевропейской производительности, должны платить за труд адекватное вознаграждение. Ликвидация отставания экономики требует в первую очередь радикального повышения заработной платы в жесткой зависимости от результатов труда. Это, с одной стороны, усиливает заинтересованность работников в результатах труда и существенно повышает его производительность, а с другой, увеличивает внутренний спрос на товары и услуги.

Для того чтобы повысить производительность и зарплату, требуются значительные инвестиции на построение инфраструктуры, новую технику, переквалификацию людей. Понятно, что решение задач общероссийского  масштаба невозможно без участия  государства (например, в привлечении  крупных капиталовложений). Особенно это касается создания эффективной  системы управления безработицей и  разными социальными программами. Скандинавский опыт показывает, что  в данной сфере предприятия и  органы власти могут эффективно взаимодействовать (например, путем совместной организации  курсов переквалификации).

Основные ресурсы свободных  капиталов в мире сегодня сконцентрированы в американских, японских и европейских  инвестиционных фондах, по большей  части в пенсионных. Последние, как  правило, проводят консервативную и  осторожную инвестиционную политику. Для того чтобы привлечь их средства в Россию, требуется ряд институциональных  преобразований. Важнейшее из них  – вступление в ВТО, условиями  чего являются понижение импортных  пошлин, устранение разных технических  и бюрократических ограничений  конкуренции и либерализация  торговли (в том числе и электроэнергией).

Вступление в ВТО, несомненно, обострит конкуренцию на российском рынке. Так, сильно усложнится положение в целлюлозно-бумажной и автомобильной отраслях, сфере  услуг и машиностроении. В то же время отказ от вхождения в  данную и другие международные организации  и общества грозит, на наш взгляд, худшими вариантами развития. Самый  вероятный в этой ситуации сценарий – возврат к закрытой экономической  системе. Возможны также государственный  капитализм с чертами, свойственными многим азиатским странам, или латиноамериканский тип капитализма с его многочисленными антагонизмами.

3.2.  Есть ли альтернатива?

 

Вероятно, России больше подходит европейская модель развития в широком смысле слова. Ее главная особенность заключается в определенном балансе интересов государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и других общественных организаций. Кроме того, европейская модель (как американская и японская) включает высокий уровень заработной платы и производительности труда. Но в отличие от американской в ней выше степень социального обеспечения населения, а от японской – прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ей присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях. Последний момент представляет, на наш взгляд, особый интерес.

Формирование такой системы  означает, во-первых, что внутри предприятий производится замена функциональных и бюрократических организационных структур на внутрифирменные предпринимательские команды. Во-вторых, крупные компании осуществляют отделение («акционирование») многих функций и направлений, при этом одновременно поощряется создание малых предприятий во всех сферах экономики, в том числе в здравоохранении и социальном обеспечении. В-третьих, происходит автоматизация разных контрольных и учетных функций, связей между предприятиями (в первую очередь в государственных, региональных и муниципальных образованиях).

России применение эффективной  управленческой системы гарантирует  развитие по самому привлекательному сценарию и позволит многократно  повысить производительность труда. Отсюда ужесточение конкуренции на внутреннем рынке, что заставит компании оставить только тех, кто будет занят производительным трудом и созданием новой стоимости. Это повысит их конкурентоспособность не только внутри страны, но и за ее пределами. В таких условиях международным инвестиционным фондам станет выгодно инвестировать в российские предприятия, а международным корпорациям вместо импорта организовать производство товаров и услуг в России. Кроме того, все это приведет к росту доходов населения и соответственно спроса на товары и услуги. Привлекательность страны как объекта капиталовложений начнет расти темпами, сравнимыми с теми, которые имеют место в Китае.

Объективности ради напомним, что  при этом увеличится безработица  и обострится конкуренция на внутреннем рынке со всеми вытекающими социально-экономическими последствиями. Но такой ход событий, как показывает опыт развитых государств, не катастрофа. Высокие темпы экономического роста дают возможность собрать  больше налогов и финансировать  создание эффективных систем социального  обеспечения и трудоустройства  и подготовку профессионального  персонала для них.

3.3.  Как развивать управление  на российских предприятиях

 

Финляндия после 1980 г. является прекрасным доказательством того, что направление  развития может быть изменено, если в стране понимают требования глобальной экономики. Каждой стране, по мнению Портера, стоило бы извлечь урок из финского опыта, при этом упор должен быть сделан именно на эффективном управлении.

Конечно, в России нельзя скопировать  финский опыт, не учитывая внутренних особенностей (по крайне мере мы можем  перечислить десятки сфер деятельности, где он вообще не применим). Те факторы, которые в Финляндии содействуют повышению эффективности управления. Окончательный же ответ на вопрос, как развивать управление на российских предприятиях, оставим открытым. Каждый читатель может решить, что из нижеизложенного можно применять в России, а что нет.

Эффективное взаимодействие невозможно без высокой технологии, развитого  макроэкономического окружения  и прогнозируемого, стабильного  общественного регулирования. Оно, кроме того, требует компетентных людей с высокой мотивацией и  их способности извлекать из ресурсов все возможные результаты в интересах  человека и природы.

Повышение эффективности управления включает множество задач. Основные из них относятся к уточнению концепции управления, реорганизации управленческих процессов на предприятии и перестройке организационных структур в сторону самоуправления и предпринимательства, интеграции стратегического планирования и оперативного управления, усилению индивидуальной ответственности, сознательности и мотивации работников и, наконец, ко всесторонней автоматизации операций и процессов.

Развитие управления начинается с  определения миссии, стратегии и  ценностей на основе анализа прошлого и видения будущего. Главное требование управления в создании новой стоимости  для предприятия и клиента. Поэтому  соответствие миссии и стратегии  потребностям рынка и единое их понимание  всем персоналом – своего рода идеологическая основа управления. Когда весь персонал одинаково представляет миссию и стратегию предприятия, тогда каждый член коллектива – будь то руководитель или рядовой работник – понимает смысл своего труда и умеет реализовать способности в интересах дела и личных одновременно. Эти две стороны одной медали решают больше половины всех проблем управления, так как подталкивают к самоуправлению. С этого начинается переориентация людей.

Для повышения эффективности необходима горизонтальная интеграция традиционных функций управления и переработки  продукции. Маркетинговые, закупочные и производственные подразделения  тех или иных компаний включаются в сквозные команды. Последние новации  в этой сфере – создание предпринимательских команд, в которых объединяются не только внутрифирменные подразделения, но представители (и команды) клиентов и поставщиков. Функции и операции, которые не повышают стоимости продукции, ликвидируются или продаются предприятиям, способным извлекать из них прибыль.