Экономическая эффективность информационных систем

     6. Закрепление клиентов и отдаление конкурентов. Информационные системы конкурентоспособных преимуществ (ИСКП) обслуживают стратегические потребности организации. ИСКП дают мгновенный и быстрый доступ к информации о важнейших факторах, влияющих на достижение фирмой своих задач. Но главное то, что ИСКП производят такие информационные продукты и услуги, которые содействуют привлечению клиентов к своей фирме за счет клиентов конкурента. Например, банковские пластиковые карточки дают более надежную защиту от кражи наличных денег, поэтому клиент нередко выбирает именно тот банк, который предоставляет услуги в виде пластиковых карточек.

     ИСКП  – это фактически комплекс многих других видов ИС. Рыночные условия  требуют от фирм, банков, корпораций постоянно изыскивать новые возможности  для повышения конкурентоспособности. В последнее время весомые преимущества создаются за счет использования телекоммуникаций, локальных, корпоративных, и глобальных компьютерных сетей. Они, во-первых, позволяют привлекать клиентов сокращением времени обслуживания или предоставления им комфорта, во-вторых, повышают качество и оперативность работы менеджеров в процессе принятия решений за счет скоростного сбора данных от региональных подразделений и оперативного анализа данных. 

     2.5 Функции человека  в ИСУ 

     Любая информационная система подразумевает  участие в ее работе людей. Среди  персонала, имеющего отношение к  информационным системам, выделяют такие категории, как конечные пользователи, программисты, системные аналитики, администраторы баз данных и др.

     Программистом традиционно называют человека, который  составляет программы. Человека, использующего  результат работы компьютерной программы, называют конечным пользователем. Системный  аналитик – это человек, оценивающий потребности пользователей в применении компьютера, а также проектирующий информационные системы, которые соответствуют этим потребностям.

     В сфере экономического менеджмента  с информационными системами  работают две категории специалистов: управляющие конечные пользователи и специалисты по обработке данных. Конечный пользователь – это тот, кто использует информационную систему  или информацию, которую она выпускает. Специалисты по обработке данных профессионально анализируют, проектируют и разрабатывают систему. 

     2.6 Проблемы ИСУ 

     При проведении практической деятельности в области ИСУ во многих случаях  нельзя быть уверенным, что определение  проблемы и ее решение были сделаны  верно или наилучшим образом. Это происходит потому, что в ИСУ  существует очень много сложных  вопросов, с которыми сталкиваются люди, проектирующие и использующие ИСУ. Среди этих вопросов можно выделить следующие.

1. ИСУ включают в себя большое разнообразие сложно согласуемых областей данных. К таким областям относятся: функциональные области бизнеса (учет, финансы, маркетинг), поведение людей в организации, компьютеры, управление данными, телекоммуникации и вычислительные сети и др.
2. Информационные технологии развиваются очень быстро и непредсказуемо. Каждую неделю появляются сообщения о новых технологических разработках. Эти сообщения поступают из различных источников и в хаотическом порядке, поэтому тем людям, которые должны знать о последних достижениях, очень трудно быть в курсе последних изменений. Возникает необходимость создавать методы сравнения различных тенденций развития информационных технологий, проблем, возможностей.
3. Быстрые темпы развития компьютерных технологий приводят к частому переосмыслению и изменению терминологического аппарата. Эта проблема усложняется из-за непрерывного выпуска все новых информационных технологий, и это усложняет согласование того, из чего состоят ИСУ.
4. Накопленные знания в области ИСУ являются новыми и относительно скудными, так как ИСУ были признаны серьезной дисциплиной только в 60-е гг. Формирование знаний в области ИСУ затруднено также тем, что отсутствует возможность проведения экспериментов.
5. Между персоналом ИСУ и менеджерами не существует в достаточной степени доверия и симпатий. Исследователи утверждают, что нередко персонал ИСУ увлекается предметом своей профессии, не уделяя достаточного внимания потребностям организации.
6. Не существует универсальных методов для определения расходов на ИСУ. Эта проблема в последние годы приобрела очень большое значение в связи с резким увеличением инвестирования ИСУ.

      Глава 3. Экономическая  эффективность ИТ 

     3.1 Основы оценки  эффективности ИТ 

     Любой бизнес-проект создается на базе понимания  его эффективности с точки  зрения востребованности и прибыльности. Как правило, преимущества информационных технологий у руководящего состава  предприятий не вызывают сомнений. Окупаемость ИТ-решений признает большинство представителей топ-менеджмента  компаний, однако, единой формулы подсчета эффективности информационных систем на настоящий момент не существует.

     Как ни парадоксально это звучит, но для многих руководителей компаний возврат на инвестицию в информационные технологии не является главнейшим критерием  для принятия решения о реализации проектов. Оценивают чаще эффективность  систем с точки зрения повышения  производительности труда. Однако, в  международной практике сложилось  несколько различных методологических подходов к оценке эффективности  от эксплуатации информационных систем, некоторые из которых вкратце  описаны в данной записке.

     Методологические  подходы к оценке эффективности  информационных систем.

     Инвестиции  в информационные технологии дают отдачу в виде роста рыночной капитализации  компании за счет её большей управляемости, прозрачности, новых компетенций, производственной культуры, привлекательности для  клиентов и сотрудников, уменьшения бизнес-рисков. В долгосрочной перспективе  инвестиции в ИТ снижают дисконт  на поток наличности от операционной деятельности компании, повышая её биржевую стоимость, а также снижают  ставку банковского процента за счет уменьшения рискованности бизнеса.

     ИТ  являются структурным элементом  системы корпоративного управления, обеспечивая потоки внешней и внутренней информации для менеджмента компании, и всех лиц так или иначе заинтересованных в содержании управленческой информации компании. ИТ являются основным источником такой информации и решают задачи по её формированию, сохранению и воспроизведению, обеспечивая конкурентоспособность, непрерывность и развитие бизнеса.

     Инвестиции  в ИТ являются основным инструментом для поддержания конкурентоспособности  предприятия. Гарантия конкурентоспособности  для предприятия - это применение ИТ в области формирования, поддержания  и развития продуктовых линеек, цепочек  поставок и отношений с клиентами  в их динамике.

     Инвестиции  в ИТ формируют развитие следующих  конкурентоспособных качеств компании:

• сокращение сроков поставок продуктов заказчикам;
• сокращение сроков ввода в производство новых продуктовых линеек;
• гибкость в планировании производства продукции за счет автоматизации управления материальными потоками;
• возможность управления себестоимостью продукции;
• автоматизация отношений с клиентами (CRM).

     На  уровне функциональных подразделений  внедрение информационной системы  способно разрешить проблемные места  в сложившейся «фактической»  системе отношений. Каждое подразделение  имеет свой собственный набор  параметров эффективности работы системы. Так, например, функциональное подразделение  технологической подготовки производства увеличивает производительность труда  технологов, маркетинг получает контроль над исполнением заказов, снабжение  получает операционное планирование закупок, ориентированное на материальное обеспечение  производства и т.п.

      3.2 Подходы оценки  проектов по внедрению  ИТ 

     Портфельный подход.

     Наиболее  часто используемый подход оценки проектов по внедрению информационных технологий в компании – это так называемый портфельный подход. Его форма  представляет собой простую таблицу  правильно составленного ИТ-портфеля для предприятия. Такая таблица  содержит исчерпывающий перечень бизнес-процессов  компании с указанием всевозможных средств их автоматизации и оптимизации  в сравнении. Портфельный подход применяется для оценки эффективности  ИТ руководством компании на основании  оценки, проведенной специалистами  ИТ-подразделения. Оценка эффективности  ИТ-портфеля осуществляется, как правило, с точки зрения производительности труда (естественно, при оптимизации  бизнес-процессов командой внедрения  в рамках проектов по интеграции соответствующих  ИТ-решений на предприятии). Таблица  также содержит сведения о стоимости  проектов по внедрению и поддержке  ИТ-решений. Портфельный подход создан для руководителя предприятия, который  в простой и доступной форме  получает всю минимальную и достаточную  информацию для выбора стратегического  направления для развития ИТ на предприятии.  

     Бюджетный подход.

     Бюджетный подход применяется на основе предпосылок  о гарантированной эффективности  ИТ при правильно построенных  процедурах бюджетирования ИТ, мотивации  персонала и контроля за расходованием  средств. Данный подход применяется  компаниями с уже сформировавшимся ИТ-хозяйством, когда большая часть  ИТ-бюджета уходит не на внедрение  новых ИТ-решений, а на поддержание  уже внедренных ИТ (более 70% от бюджета). Как правило, компании определяют долю в процентах от, например, дохода компании которая уходит на инвестиции в ИТ. При этом ключевым параметром в обосновании для формирования такого бюджета является рост производительности труда.

     Стоит заметить, что на предприятиях, не освоивших  ИТ-системы, такой подход не применим, так как бюджетировать расходы  на ИТ в непроизводительный труд не имеет никакого смысла, сначала необходимо изменить суть бизнес-процессов, привести предприятие в соответствие с  современными требованиями к ИТ-оснащенности. Инвестиции в ИТ распределяются по функциональным подразделениям, которые  при должной мотивации формируют  обоснование применения соответствующего ИТ-решения в привязке к росту  производительности труда. Часто ИТ-бюджет осваивается функциональными подразделениями  по принципу внутреннего подряда  к ИТ-подразделению. Каждое из подразделений  оценивает, какие решения в области  ИТ являются обоснованными и необходимыми и, используя свой бюджет на ИТ, «заказывает» разработку у ИТ-подразделения. Таким  образом, при внедрении ИТ-решений  достигается эффективное участие  в ИТ-проекте и персонала со стороны функционального подразделения, и работников ИТ-подразделения. В  свою очередь, ИТ-подразделение, осваивая бюджеты от внутреннего подряда, привлекает внешних субподрядчиков для закупки/интеграции ИТ-решений.

     Основываясь на таком подходе, многие крупные  консорциумы в последние годы практикуют заключение сделок на аутсорсинг ИТ-подразделения. ИТ-бюджеты таких  крупных консорциумов, как J.P. Morgan Chase или Bank of America составляют несколько  миллиардов долларов, поэтому аутсорсинг или ауттаскинг (вынесение задач  ИТ за пределы компании) в таких  крупных компаниях имеет самое  практическое значение. С другой стороны, например, в Российской Федерации  ауттаскинг имеет самое широкое  применение среди небольших компаний. Причина проста – вынесение ИТ-бюджета  за пределы компании позволяет даже самым небольшим компаниям конкурировать  с гигантами отрасли, сосредоточившись на основных функциях, не занимаясь  поддержкой (развитием) информационных систем. Для белорусских компаний состояние зрелости в ИТ за редким исключением пока в далекой перспективе, хотя некоторые функции информационных систем, например, поддержка сети и парка компьютеров, уже бюджетируются, исходя из принципов, изложенных выше.  

     Проектный подход.

     Современная финансовая теория признает четыре основных способа расчета эффективности  проекта и его ценности для  компании: срок окупаемости, возврат  на инвестиции, внутренняя рентабельность и чистая прибыль от проекта с  учетом стоимости капитала, приведенная  к сегодняшнему дню. Подробное описание методологий есть в любом серьезном  финансовом руководстве.