Кадровое планирование

Вводя нового работника  в коллектив, руководитель представляет сотрудников данного подразделения  и тех работников других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать в процессе своей трудовой деятельности.

Заключительным и решающим является адаптационный этап. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. Через определенный промежуток времени с начала работы во время собеседования руководитель или наставник совместно с проходящим адаптацию заполняют адаптационный лист. На этом этапе осуществляется оценка текущих показателей адаптации, на основе нормативного документа «Оценка уровня адаптированности сотрудников организации. В качестве показателей продуктивности деятельности сотрудника используются данные о выполнении заданий в его адаптационном листе. Эти данные сравниваются с запланированными, и в соответствующем документе делается запись о мере их соответствия. Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки, проведенной в два этапа: через один месяц и через три месяца со дня приема; хранится в службе управления персоналом. Один раз в месяц в течение трех месяцев руководитель пишет отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации по установленной форме. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, для их дальнейшего предотвращения. Сотрудник заполняет анкету в конце своего испытательного срока. Анкетный опрос проводится для определения и анализа его уровня социально-психологической и профессиональной адаптированности. Выявления мнения сотрудника о ходе адаптационного периода позволяет определить причины плохой адаптированности, выявить недостатки в проведенных мероприятиях.

Заключение об итогах адаптации подготавливается по завершению основных мероприятий, его пишет  руководитель. В заключении указывается  выявленный уровень адаптированности и выводы о прекращении мероприятий  или продолжении или отказе в трудоустройстве работника после прохождения адаптационного периода¹³.

 

2.4 Планирование  деловой карьеры персонала

Управление деловой  карьерой позволяет достичь преданности  работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям¹⁴.

Существуют четыре основные схемы перемещения по служебной  иерархии: 1) в рамках линейной структуры  производства (инженер цеха - мастер цеха - начальник цеха - главный инженер - директор) такой путь воспитывает более решительных и ответственных директоров; 2) в рамках функциональной структуры производства (инженер отдела - старший инженер - начальник отдела - заместитель директора) позволяет воспитывать знающих специалистов, более осторожных организаторов - лидеров в силу менее развитой ответственности; 3) рабочих - практиков, получивших образование заочно и связывающих теорию с конкретным делом (рабочий - мастер цеха - начальник цеха - главный инженер - заместитель по производству - директор); это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящих должностях, но такой рост более замедленный; 4) в рамках структуры выборных органов управления предприятий - это перемещение на должности руководителей высшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержку трудового коллектива или владельцев предприятия¹⁵.

Основой планирования является конкретная детализация учета руководящих  должностей и специалистов, обеспеченность ими на данный момент и в будущем. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет внутреннего набора или дополнительного. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации¹⁶.

Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов:

1. Оценка деловых и  личностных качеств кандидатов  в резерв на выдвижение.

2. Определение кандидатов  в резерв.

3. Принятие решения  о включении в резерв.

4. Согласование списка  кандидатов, включенных в резерв  с вышестоящим руководством.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. В  систему этой работы входят:

- учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

- стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

- временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

- выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

- участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

- участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Основным путем в  продвижении по служебной лестнице (за исключением внеслужебных методов  повышения - по знакомству, из-за лояльности и т.д.) является повышение уровня профессионального образования. Различаются три вида обучения: подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения; повышение квалификации кадров - обучение кадров в целях усовершенствования знаний и умений в связи сростом требований к профессии или повышением в должности; переподготовка кадров - обучение кадров в целях освоения новых знаний и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное  обучение). Критериями выбора являются: 1) расходы на обучение - вне рабочего места они выше; 2) внутри предприятия методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, результат легко контролируется, что может не учитываться во внепроизводственном обучении¹⁷.

Опишем методы профессионального  обучения на рабочем месте: 1) направленное приобретение опыта - систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения; 2) производственный инструктаж - общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой; 3) смена рабочего места (ротация) - получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач; 4) использование работников в качестве ассистентов, стажеров - обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности; 5) наставничество - сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков; 6) подготовка в проектных группах - сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для решения крупных, несистематических задач.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (чтение лекций; тренинг; деловые игры; конференции, семинары; кружки качества).

Основными критериями при  подборе кандидатов в резерв являются:

- соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

- опыт практической работы с людьми;

- организаторские способности;

- личностные качества;

- состояние здоровья, возраст.

Все лица, зачисленные  в резерв подлежат учету в кадровых службах. В конце года во всех подразделениях службы управления персоналом совместно  со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих  кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год и принимается решение об его оставлении в составе резерва или исключении (в связи с неудовлетворительными показателями на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья и т.д.)¹⁸.

Планирование и реализация политики развития деловой карьеры  считаются эффективными, если издержки связанные с проведением мероприятий  ниже, чем издержки организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Однако результаты, достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать их комплекс: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) рост образованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5) отсутствие дефицита в квалифицированных кадрах.

Таким образом, можно  отметить:

1. Цели кадрового планирования  реализуются в мероприятиях по определению потребности в персонале, мероприятиях по привлечению персонала, дальнейшей адаптации и управлению деловой карьерой.

2. Разработка требований  к профессии (профессиограммы)  и положения о проведении конкурса  и установление критериев отбора кандидатов помогает минимизировать ошибки при найме.

3. Как правило, действия  по адаптации в организациях  в России не проводятся и  ограничиваются представлением  непосредственному начальнику, изучения  должностной инструкции или контракта, характеризуются овладением требованиями и навыками в процессе работы.

4. Управление деловой  карьерой сотрудников является  наиболее сложным для руководителя, поскольку предполагает значительные  затраты, постоянный анализ и  отслеживание карьеры работника  на протяжении длительного периода времени, однако отдача в результате превосходит издержки, если бы осуществлялся прием кандидата на должность со стороны. Это связано со спецификой организации, с приверженностью работника организации, с меньшими денежными и временными затратами на адаптацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Развитие организации  любого размера в долгосрочном периоде  невозможно без организации кадрового  планирования - стратегии в области  управления персоналом. Кадровое планирование должно начинаться с политики государства, потому что проблемы на уровне организации в дефиците кадров перерастают в проблемы на уровне региона или отрасли. Для предприятия основной задачей кадрового планирования является отсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени, одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти и развитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в кадровой политике - конкретные действия по достижению стратегии. Кадровое планирование осуществляется в определенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей, причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетом правовых норм и принципов политики организации; планирование потребности на основе анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченности персоналом; формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание и поддержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксация результатов планирования, последующее сопоставление запланированного и полученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов). Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Важным является определение основных источников поступления кандидатов - внутри предприятия или на стороне, самостоятельный поиск или путем привлечения кадровых агентств; выбор методик оценки и отбора кадров - разработка Положения о порядке конкурса. После приема на работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Целью адаптации является облегчение вхождения новичка в организацию, сделать его как можно более коротким и безболезненным. Следующим этапом кадрового планирования в рамках общей программы является планирование деловой карьеры, позволяющее достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации. Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов: оценка деловых и личностных качеств кандидатов; определение кандидатов в резерв; согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.