Конкуренция

Сила потребителей зависит от:

• сплоченности и концентрированности группы потребителей;
• степени важности продукции для потребителей;
• диапазона ее применения;
• степени однородности продукции;
• уровня информированности потребителей;
• других факторов.

 
 

2. Модель  М. Портера.

 

     Подход  М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем  утверждении. Устойчивость позиций  предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

     Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может  за счет:

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;
• обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

   Помимо  этого перед предприятием стоит  выбор, на каком рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его  части (сегменте). Этот выбор можно  осуществить, используя зависимость  между долей рынка и рентабельностью  предприятия, предложенную М.Портером. 

%%

0              Относительная

доля рынка 

Обработка       Обработка всего

определенной       рынка через лидерство

рыночной  ниши в затратах или дифференцирование продукта

Критическая

область 
 
 
 

     Рис. 2 Зависимость между рентабельностью  и долей рынка. 

     Из  рис.2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там  свои преимущества по отношению к  конкурентам.

     Успеха  добиваются крупные предприятия  с большей долей рынка, а также  относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших  предприятий дублировать поведение  крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область, утрате конкурентных позиций.

     Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: “Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке”.

     Исходя  из этого, для укрепления позиций  предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 3.

1. Лидерство за счет  экономии на издержках.

     Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания “Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс” (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз водоизмещением  70  тыс.  тонн,  оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов. 

КОНКУРЕНТНОЕ  ПРЕИМУЩЕСТВО

Неповторимость        Преимущества в

продукта                      издержках

 

     Вся отрасль

СФЕРА

КОНКУРЕНЦИИ

Один сегмент

рынка 

Рис.3 Матрица  трех стратегий. 

Предпосылки:

большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы  на доставку и продажу товаров  и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

Преимущества  стратегии:

предприятия рентабельны даже в условиях сильной  конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

низкие затраты  создают высокие входные барьеры;

при появлении  продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую  свободу действий, чем конкуренты;

низкие затраты  снижают влияние поставщиков

Риски стратегии:

конкуренты  могут перенять методы снижения затрат;  серьезные технологические новшества  могут устранить

имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;

концентрация  на затратах затруднит своевременное  обнаружение изменении требований рынка;

непредвиденное  действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва  в ценах в сравнении с конкурентами.

2. Стратегия дифференцирования.

     Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм “Мерседес”, “Сони”, “Браун” и др.

Предпосылки:

     особый  престиж предприятия;

     высокий потенциал для проведения НИОКР;

     совершенный дизайн;

     изготовление  и использование материалов самого высокого качества;

     возможно  полный учет требований потребителей;

Преимущества  стратегии:

     потребители предпочитают продукт данного предприятия;

предпочтение  потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;

     особенности продукта снижают влияние потребителей;

высокая прибыль  облегчает отношения с поставщиками.

Риски стратегии:

цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки,  предпочтут продукт других фирм;

возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;

изменение системы  ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3. Стратегия концентрации  на сегменте.

     Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки:

предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества  стратегии:

указаны ранее.

Риски стратегии:

различия в  ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих  весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам  специфических для данного сегмента товарам;

конкуренты  могут специализировать свой товар  еще сильнее, выделив внутри сегмента под сегменты.

Рекомендации  М. Портера по выработке стратегии  основаны на том, что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества 

2. Влияние кризиса на стратегическое управление

 

Любой кризис – это новые возможности.

Уинстон Черчилль. 

В период экономических  потрясений многие компании вынуждены  пересматривать стратегию своего развития. Стратегические решения при этом в значительной степени опираются  на оценки финансовых рисков и перспектив. В XXI веке информационные технологии существенно  развились и являются полноценными инструментами для поддержки  принятия решений по многим стратегическим вопросам, такие продукты принято  относить к классам CPM (Corporate Performance Management -Управление эффективностью корпорации), BI (Business Intelligence - Бизнес-интеллект) и  отчасти ERP II (Enterprise Resource & Relationship Processing - Управление ресурсами и  внешними связями предприятия).

Рассмотрим на упрощенной схеме основные внешние  факторы, в наибольшей мере воздействующие на предприятия реального сектора  экономики в период финансово-экономического кризиса, а также  наиболее критичные последствия от воздействия этих факторов (см. рис 1) 

 

Рис. 1 Влияние основных кризисных факторов на деятельность предприятия 
На схеме представлены четыре блока проблем внутри предприятия. В дальнейшем будет рассмотрено семь блоков за счет разделения блока "управление" на стратегическое управление, управление финансами, управление персоналом и управление материальными ресурсами. Часть внешних факторов, определяемых в исследованиях Эльвара Эльбинга и Майкла Портера, не рассматривается в рамках данной антикризисной статьи.

Многие предприятия, подвергшиеся шоковому воздействию  кризисных факторов, остро нуждаются  в срочных мерах по выходу из сложившейся  ситуации с минимальными потерями. Другие предприятия, в меньшей степени, чем конкуренты, испытавшие на себе влияния кризиса, стремятся принять  срочные меры для получения конкурентных преимуществ и увеличения рыночной доли. Пересматриваются стратегии, тактики  и задачи, возлагаемые на службы предприятия, в том числе на информационное обеспечение решаемых задач. Сохранив отношения с покупателями и обеспечив стабильность поставок, обеспечив устойчивые показатели производства и продаж, оптимизировав структуру затрат и управление, наращивая долю рынка за счет успешной конкуренции, увеличив ликвидность и снизив зависимость от кредиторов, предприятие может использовать кризис как точку роста для реализации новых возможностей. Для достижения этой цели руководству требуется регулярно осуществлять ряд антикризисных управленческих воздействий на бизнес-процессы и ресурсы предприятия (рис. 2):

Рис. 2 Регулярные меры для решения порожденных кризисом проблем и повышения конкурентоспособности предприятия.

На схеме приведены  задачи, в различной степени, влияющие на эффективность бизнеса, имеющие различные оценки рисков их решения, осуществляющиеся на различных этапах борьбы с влиянием кризисных факторов. В условиях финансово-экономического кризиса, когда потребители не уверены в будущем экономики, во многих отраслях снижается спрос на продукцию или меняется его структура, возрастают требования к поставщикам. Часто у покупателей возникают проблемы с платежеспособностью, и к структурным изменениям спроса прибавляются проблемы возврата долгов. Для промышленных предприятий в период финансового кризиса также характерны риски невыполнения заказов покупателей по причине перебоев со снабжением сырьем и материалами, связанными с дефицитом денежных средств. При существенном изменении курсов валют к этим проблемам прибавляются сложности правильного расчета рентабельности заказов и ценообразования. В этих условиях на участке сбыта и продаж возникает ряд задач, для решения которых важно действовать оперативно, при этом адекватно оценивать имеющиеся риски и располагать данными для принятия правильного решения.