Контроллинг как система управления

структура, технологии, люди или система «7 S»). Определим  за основу даль-

нейшего исследования  контроллинг как систему, состоящую  из следующих 

элементов: цели, задачи, функции, принципы, методы и инструменты, ин-

формационное обеспечение, система документооборота, структура  службы

контроллинга и  ее место в организационной структуре  предприятия (рис. 3).

Рис. 3. Элементы системы  контроллинга

В управленческой литературе нет единого мнения о целях, задачах, функ-

циях, принципах, методах  и инструментах контроллинга, о построении струк-

туры службы контроллинга на предприятии. Определим основным элементы

системы контроллинга.

1. Цели

Систематизировав  имеющиеся в литературе точки  зрения на определение 

целей контроллинга, можно сделать следующие выводы:

• Цель контроллинга – обеспечение долгосрочного  функционирования

предприятия в динамичной внешней среде.

• Различают цели стратегического и оперативного контроллинга.

• Цель стратегического  контроллинга – обеспечение создания и поддер-

жания устойчивого  конкурентного преимущества, развитие ключевых ком-

петенций для обеспечения  долгосрочного функционирования предприятия  в 

динамичной, быстроразвивающейся  внешней среде.

•  Цель оперативного контроллинга – обеспечение выполнения текущих 

целей предприятия, эти цели касаются различных функциональных областей

предприятия, различны для каждого конкретного предприятия. Многие авто-

ры формулируют  цель оперативного контроллинга как  обеспечение ликвид-

ности, прибыльности.

То, какой будет  система контроллинга на каждом конкретном предприятии,

зависит, в первую очередь, от поставленных целей (на которые  оказывают 

влияние позиции  менеджмента и собственников  компании). 

2. Задачи и функции81

После определения  целей контроллинга перейдем к определению  задач и 

функций, выполняемых  контроллингом, которые способствуют достижению

целей.

Некоторые авторы [9] называют задачами контроллинга управленческие

функции, другие —  функцией связующие процессы в организации. В связи с 

этим необходимо определить, что такое задача и  что такое функция.

Задача – «это предписанная работа, серия работ  или часть работы, которая 

должна быть выполнена  заранее установленным способом в заранее огово-

ренные сроки» [8, с. 92]. Иными словами, задачи способствуют достижению

целей, это подцели, более детализированные и определенные цели. Задачи

контроллинга в  каждом конкретном случае будут определены поставленными 

целями. Поскольку  различают стратегический и оперативный  контроллинг 

(прежде всего  по временному фактору), то и  цели, и задачи подразделяются 

на стратегические и оперативные.

Определим, что такое  управленческая функция. 1920-1950-е гг. – это время 

развития классической, или административной, школы в  управлении, время воз-

никновения процессного  подхода к управлению, в котором  функции управления,

описанные приверженцами  административной школы как функции  менеджера,

не зависящие друг от друга, рассматриваются как взаимосвязанные.

«Управление рассматривается  как процесс, потому что работа по дости-

жению целей с  помощью других – это не какое-то единовременное действие,

а серия непрерывных  взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из

которых само по себе является процессом, очень важны  для успеха органи-

зации. Их называют управленческими  функциями» [8, с. 71]. Функция (лат.

functio) – обязанность,  круг деятельности, назначение, роль.

Анри Файоль, считающийся  основоположником процессного подхода, вы-

делил следующие  управленческие функции: планирование, организацию,

распорядительство, координацию и контроль.

У разных авторов  свои перечни управленческих функций. Так, например,

выделяют следующие  функции: планирование, организация, распорядитель-

ство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль,

коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала,

представительство и ведение переговоров или  заключение сделок.

По мнению «классиков»  менеджмента М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури 

[8, с. 72], процесс управления  состоит из функций планирования, организа-

ции, мотивации и  контроля. Эти четыре первичных функции  управления объ-

единены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Проанализировав имеющиеся  определения функций контроллинга, учиты-

вая предложенное выше определение контроллинга, я выделила следующие 

его функции:

— планирование

«классические» 

функции управления

— организация

— мотивация

— контроль

— информационное обеспечение  процесса принятия управ-

ленческих решений

специфические функ-

ции контроллинга

— координация

— интеграция

— аналитически-методологическая 82

3. Принципы контроллинга

Ряд авторов [9, 10] выделяют следующие принципы контроллинга:

• Принцип движения и торможения. Этот принцип «создает объективные 

условия для постоянного  выявления и внедрения нового, прогрессивного и 

эффективного в  практику конкретного предприятия  с учетом его специфики 

и возможностей» [10, с. 20].

• Принцип своевременности. Здесь, на мой взгляд, имеется в  виду так на-

зываемое проактивное  планирование.

• Принцип стратегического  сознания. «Принцип стратегического  сознания

реализуется только тогда, когда любое решение и  действие оценивается в 

первую очередь  с позиций его соответствия стратегическим программам» 

[10, с. 21]. Данный принцип,  по моему мнению, говорит о  «дереве целей» 

организации, когда  цели более низкого уровня управления обеспечивают

выполнение целей  вышестоящего уровня, о методе управления по целям 

(management by objectives).

• Принцип документирования. «Целью этого принципа является создание

условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического  кон-

троллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация

представляется в  виде письменных сообщений с предварительной  оценкой 

их значимости. Документирование позволяет в любой момент установить по-

сылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание» 

[10, с. 21-22]. Задача  этого принципа – поиск «виновного»,  некоторые авторы 

сводят контроллинг  именно к контроллингу персонала.

Учитывая определение  контроллинга как системы управления, а также про-

анализировав вышеперечисленные  принципы, я выделила следующие основ-

ные принципы контроллинга: своевременность и оперативность (оперативное 

и своевременное  предоставления информации для принятия управленческих

решений); релевантность  информации; соответствие стратегическим целям 

развития предприятия (предоставление информации, позволяющей  прини-

мать управленческие решения, не противоречащие стратегическим (соот-

ветственно, и тактическим) целям предприятия); гибкость.

4. Методы и инструменты,  информационное обеспечение контроллинга

В публикациях, посвященных  контроллингу, описывается множество  его 

методов и инструментов, которые требуют систематизации и классификации.

Можно выделить общие  методы контроллинга, присущие многим наукам:

анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагиро-

вание, конкретизация  и т. д. [9, с. 12]. Также методы и инструменты  контрол-

линга можно классифицировать по видам контроллинга: стратегические и 

оперативные, по функциональным областям деятельности предприятия  и по

управленческим функциям.

Классифицируем методы оперативного контроллинга, упоминаемые  в 

управленческой литературе, в соответствии с функциональными  областями 

деятельности предприятия.

• Маркетинг: методики ценообразования; анализ областей сбыта; анализ

скидок; анализ объема заказов; бенчмаркинг; анализ отклонений.

• Производство: планирование загрузки мощностей.

• Снабжение: управление цепочками поставок (SCM – Supply Chain Management) – система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками;

АВС-анализ; анализ отклонений.83

• Логистика: оптимизация  размеров партий готовой продукции; планиро-

вание потребности  в материалах; оптимизация объемов  заказа при закупе;

анализ отклонений.

• НИОКР, инвестиции: статические и динамические методы инвестицион-

ных расчетов.

• Финансы: финансовый анализ показателей деятельности (анализ финан-

совой устойчивости, платежеспособности, ликвидности); EVA (Economic Value

Added);  SVA (Shareholder Value Added);  CVP-анализ; бюджетирование; учет 

затрат по центрам  учета и отчетности, по местам возникновения, по продук-

там/услугам, клиентам; маржинальный анализ (метод учета  сумм покрытия,

ступенчатый расчет сумм покрытия); позаказный метод распределения  за-

трат, попроцессный метод распределения затрат; «standard-costing»; «targetcosting»; факторный анализ себестоимости; анализ отклонений.

• Персонал: структура  численности; движение персонала; эффективность 

труда; издержки на персонал; эффективность кадровых мероприятий.

Среди методов и  инструментов стратегического контроллинга превалируют 

методы стратегического  планирования и анализа: STEP-анализ; анализ от-

расли и конкуренции; анализ конкурентных сил Портера; анализ КФУ; анализ

движущих сил в  отрасли; SWOT-анализ; построение стратегических карт; ма-

тричный анализ (БКГ, GE, ADL); анализ кривой обучаемости; анализ кривой

опыта; портфельный  анализ; BSC; анализ цепочки ценностей; стратегический

анализ жизненного цикла продукта; разработка сценариев  развития; описа-

ние и анализ бизнес-процессов; управление по целям; GAP-анализ; анализ

ключевых компетенций; имитационное моделирование; сетевое  планирова-

ние.

Несмотря на то, что  вышеперечисленные методы и инструменты  принад-

лежат и другим наукам, особенность контроллинга в том, что он интегрирует 

эти методы в единую систему, обеспечивающую достижение целей  органи-