Контроллинг как система управления

зации.

Многие авторы отождествляют  контроллинг с управленческим учетом.

Рассмотрим, чем отличаются управленческий учет и контроллинг. Основная

задача управленческого  учета – своевременное предоставление релевант-

ной информации для  принятия управленческих решений (информацион-

ное обеспечение  процесса принятия управленческих решений). Функции 

же контроллинга шире: планирование, организация, мотивация, контроль,

информационное обеспечение  процесса принятия управленческих решений,

координация, интеграция, аналитически-методическая. Управленческий учет

предоставляет комплексную  информацию о текущем состоянии  дел с элемен-

тами оперативного планирования, одной из функций контроллинга является

стратегическое планирование, разработка долгосрочных прогнозов, возмож-

ных сценариев развития организации. Если основная задача управленческого 

учета – предоставление информации, то задача контроллинга еще  и выяв-

ление отклонений, анализ причин этих отклонений и формулировка предло-

жений по возможным  корректировкам стратегических и тактических  планов

предприятия в соответствии с меняющимися условиями внешней  среды. Одна

из функций контроллинга – аналитически-методическая, заключающаяся  в 

поиске, разработке и внедрении новых инструментов, методов, методологий,

что не свойственно  управленческому учету.

Таким образом, управленческий учет – информационное обеспечение  кон-

троллинга. Помимо управленческого  учета, контроллинг объединяет  и  другие 84

виды учета в  организации (бухгалтерский финансовый, управленческий, на-

логовый, статистический) в единую учетную систему, являющуюся информа-

ционным обеспечением системы контроллинга.

Остановимся подробнее  на следующих инструментах контроллинга: бюд-

жетирование,  система  сбалансированных показателей (Balanced Scorecard),

анализ отклонений.

Balanced Scorecard – система  сбалансированных показателей, позволяю-

щая выразить стратегию  организации в конкретных показателях, оценить ее

эффективность с  помощью финансовых и нефинансовых показателей (в этом

ценность системы), касающихся следующих перспектив [1]:

— financial perspective,

— customer perspective,

— internal business process perspective,

— learning and growth perspective.

BSC – инструмент  стратегического контроллинга. Стратегия  организации, 

выраженная в перспективах и показателях  BSC, должна поддерживаться

бюджетированием. Тем  самым осуществляется «связка» стратегического 

управления с тактическим (инструментом которого является бюджетирова-

ние), тактические  цели должны способствовать достижению целей стратеги-

ческих.

Рис. 4. Варианты организации  службы контроллинга на предприятии  и 

основные факторы, влияющие на выбор варианта

Бюджетирование –  инструмент оперативного контроллинга. Бюджетиро-

вание наиболее эффективно при финансовой структуре предприятия, ор-

ганизованной в  виде центров финансовой ответственности (ЦФО) (которые 85

выделяются, основываясь  на организационной структуре предприятия). Как 

правило, выделяют четыре типа ЦФО (в зависимости от того, на какие пока-

затели может влиять непосредственно этот центр ответственности  и его ру-

ководитель): центр  прибыли, центр выручки, центр затрат, центр инвестиций.

Бюджет – это  план деятельности организации, выраженный в количественных

показателях. Формы  бюджетов организация разрабатывает  сама с учетом

собственной специфики, нормативно они не установлены.

Еще одним инструментом контроллинга является анализ отклонений и их

причин, который позволяет  оценивать эффективность проведенных  меро-

приятий с точки  зрения достижения стратегических целей  и своевременно

вносить корректировки  в текущие и стратегические планы (проактивное 

управление, свойственное контроллингу).

5. Структура службы  контроллинга, её место в организационной  структуре 

предприятия

На рис. 4 представлены факторы и варианты организации  службы контрол-

линга, выделенные мной на основании анализа имеющихся  в литературе

точек зрения. В России в большинстве случаев служба контроллинга нахо-

дится в составе  финансово-экономической службы предприятия, и главный 

контроллер подчиняется  руководителю финансово-экономической  службы

(финансовому директору).

Рассмотрение истории  возникновения контроллинга позволило  выявить 

макроэкономические  условия, при которых он возник. Были выявлены раз-

нообразные подходы  к определению этого понятия. Причем выделено, что 

эволюция контроллинга совпадет с эволюцией подходов к  управлению: от

процессного подхода  к системному и ситуационному. Сформулирована ав-

торская точка зрения на определение контроллинга: контроллинг  как система 

управления; рассмотрены  два подхода к определению  этой системы: через 

функциональные области  и через взаимосвязанные элементы. В заключение

в статье выделены и  определены следующие элементы системы  контроллинга:

цели, задачи, функции, принципы, методы и инструменты, информационное

обеспечение, система  документооборота, структура службы контроллинга и 

ее место в организационной  структуре предприятия. При построении системы 

контроллинга на предприятии недостаточно только системного подхода, необ-

ходимо учитывать, что организация – открытая система, взаимодействующая 

с быстроразвивающейся, динамичной внешней средой. Соответственно, на

то, какой будет  система контроллинга на каждом конкретном предприятии,

влияет ряд ситуационных факторов (ситуационный подход), которые  требуют 

дополнительного изучения и анализа.

Список литературы

1. Kaplan Robert S. The strategy-focused organization: how balanced scorecard

companies thrive in the new business environment / Robert S. Kaplan, David P.

Norton. — Harvard Business School Publishing Corporation, 2001.

2. Анискин Ю. П.  Планирование и контроллинг: учеб. по специальности «Ме-

неджмент орг.» / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. – 2-е изд. –  М.: Омега-Л,

2005 г.

3. Даниэль Г. Контроллинг.  Часть II: Сравнение плановых и  фактических по-86

казателей / Г. Даниэль. — 25 международная серия. Институт содействия

экономике Федеральной  палаты экономики Австрии – Группа техники и 

экономики производства. Вена, 1993.

4. Контроллинг в  бизнесе. Методологические и практические  основы постро-

ения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г.

Примак, С. Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2003.

5. Контроллинг как  инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. 

В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина  и др.; Под ред. Н. Г. Данилочкиной. – М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

6. Майер Э. Контроллинг  как система мышления и управления: Пер с нем. 

Ю. Г. Жукова и С. Н. Зайцева / Э. Майер; Под ред. С. А. Николаевой. – М.:

Финансы и статистика, 1993.

7. Манн Р. Контроллинг  для начинающих: Пер. с нем.  Ю. Г. Жукова / Р. Манн,

Э. Майер; Под ред. и с пред. д-ра экон. наук В. Б. Ивашкевича. – 2-е изд.,

перераб. и доп. –  М.: Финансы и статистика, 1995.

8. Мескон М. Х.  Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. 

– М.: Дело, 1998.

9. Попова Л. В.  Контроллинг: Учебное пособие  / Л. В. Попова, Р. Е. Исакова, 

Т. А. Головина. –  М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003.

10. Уткин Э. А.  Контроллинг: российская практика / Э. А.Уткин, И. В. Мыры-

нюк. – Финансы  и статистика, 1999.

11. Фольмут Х. Й.  Инструменты контроллинга от  А до Я: Пер. с нем. / Х. Й. 

Фольмут; Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и  Е. Н. Тихоненковой. – М.:

Финансы и статистика, 1998.

12. Хан Д. Планирование  и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Д. 

Хан; Под ред. и  с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича.

– М.: Финансы и  статистика, 1997