Контрольная работа по «Экономика и социология труда»

О том, что  происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

• Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.
• Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.
• Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

Почему  же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:

1. Неправильная  психологическая валюта. В этом  случае или не понимается вклад  или он не получает признания.

Что хотят  работники?

а) чувства удовлетворения от работы.

б) адекватного вознаграждения.

в) гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю).

г) возможности реализации всех своих способностей.

д) разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в  качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать  свой вклад в отношения, стоит  подумать, что является ценностью  для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3. Скрытые  внутренние ожидания. Благословен  тот, кто ничего не ждет, т.  к. ему не грозят разочарования.  Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности  всегда удовлетворялись и, когда  этого не происходит, мы воспринимаем  это как нарушение справедливости.

4. Накопление  обид. Мы склонны предоставлять  людям некоторый кредит доверия  и стараемся не замечать негативных  поступков людей. Кроме того, сам  процесс выяснения отношений  достаточно болезненный и мы  не хотим этим заниматься.

И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости?

Первое, что нужно сделать, - внимательно  выслушать сотрудника. Это поможет ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

Обращайтесь с людьми так, как будто они  уже такие, какими хотят быть, и  вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные  ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным  началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет  винить и себя, и вас.

Люди, имеющие  четкие цели, сами их добиваются. Но для  того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком  легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот  почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему  хотят поручить.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание  требует неимоверных усилий, но без  нее невозможна продуктивная работа коллектива.

 

3)  Еще одной процессуальной схемой мотивации является модель Портера-

Лоулера, однако, в задачи данного исследования не входит подробное рассмотрение всех существующих на данный момент теорий мотивации, тем более, что модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Нашей целью было выявить общее  и различное во всех мотивационных  теориях, которые уже стали классическими  в теории управления.

Однако, если присмотреться повнимательнее, эти теории несут в себе явный  отпечаток психологизма, т.е. пытаются оценить мотивацию лишь из психологических  особенностей или процессов, происходящих внутри человека.

Но такой  метод не совсем корректен если речь идет о мотивационных процессах  в организации.

Особенностью  вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть  мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, – это довольно сложная  и относительно самостоятельная  система человеческих отношений.

Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей  деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению  к ней систему – организацию  в целом. Рассмотрение мотивации  именно в таком ракурсе можно  условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой теорией  мотивации.

 

 

Заключение.

 

Человек осуществляет определенные действия в  соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних по отношению  к нему сил.

Совокупность  этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать  процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько  концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Теории  содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние  на поведение человека.

Широко  признанными концепциями этой группы являются теории А.Маслоу,

Ф.Герцберга, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера, Л.С.Выгодского. Несмотря на принципиальные отличия  этих концепций, они тем не менее  имеют нечто общее в своей  основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к  действиям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы.

 

1. А.Я. Кибанов  Экономика и социология труда – Москва, ИНФРА-М, 2007
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - Москва, 1996.