Маркетинг в деятельности организации. Маркетинговую деятельность предприятия

Маркетинговый анализ –  это систематическое всесторонне  изучение деятельности, среды, целей  и стратегий компании для выявления  проблем и возможностей компании.

В дальнейшем работа переносится  на предприятие, где исследуются  возможности производства такой  продукции, а именно: возможности  изготовления этой продукции, система материально-технического обеспечения, финансовые ресурсы, которые требуются, условия их использования и т.д.

После установления возможности  изготовления продукции на предприятии начинается процесс планирования ее производства, который осуществляется в результате комплексных целевых программ, называемых программами маркетинга. В этих программах отражается не только вид и объем выпускаемой продукции, но и планируются мероприятия, которые связаны с информацией покупателей о производимой продукции (реклама, разделение, сбыт, стимулирование сбыта и т.д.).

После того, как определена программа маркетинга, начинается ее выполнение, то есть проводятся научно-исследовательская и конструкторская работы, разрабатывается технология, процесс производства обеспечивается необходимыми товарными и материальными ресурсами, и, наконец, осуществляется производство, реклама, стимулирование сбыта продукции и ее продажа.

Таким образом, процесс маркетинга заключается в том, что маркетинговая деятельность начинается с рынка и заканчивается на нем. Причем работа по рынку не заканчивается после продажи продукции, а продолжается еще в период послепродажного обслуживания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.Стратегия и  тактика деятельности предприятия.

 Управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределения товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы.

Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы:

-  Что будет сделано?

-  Когда это будет сделано?

-  Кто это будет делать?

-  Сколько это будет стоить?

Например, управляющий может захотеть усилить стимулирование сбыта, сделав его ключевой стратегией завоевания доли рынка. Для этого необходимо будет разработать план мероприятий по стимулированию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их действий, участие в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи и т. п. В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

План мероприятий позволяет  управляющему разработать соответствующий  бюджет, являющийся, по сути дела, прогнозом  прибыли и убытка. В графе «Поступления»  дается прогноз относительно числа  и средней цены-нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли.

Многие организации работают, не имея официально принятых планов. В фирмах новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых предприятиях многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие организации и не применяют у себя формального планирования, а ведь формальное планирование сулит немало выгод:

- планирование поощряет руководителей  постоянно мыслить перспективно;

- оно ведет к более четкой  координации предпринимаемых организацией усилий, установлению показателей деятельности для последующего контроля;

- заставляет организацию четче определять свои задачи и политические установки;

- делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

- более наглядно демонстрирует  взаимосвязь обязанностей всех  должностных лиц.

Стратегическое планирование следующим  образом: стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление предприятия, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования:

1.  Программа организации.

2.  Задачи и цели организации.

3.  Планы развития хозяйственного портфеля.

4.  Стратегия роста организации.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа предприятия обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства, а может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

Почувствовав, что предприятие начинает плыть по воле волн, руководство должно вновь заняться поисками цели. Пора спросить себя: «Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?» Эти простые на вид вопросы относятся к числу самых трудных, на которые когда-либо придется отвечать фирме. Преуспевающие организации постоянно ставят их перед собой и дают вдумчивые, обстоятельные ответы. Многие организации в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера деятельности организации. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Организации обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров. Программное заявление с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке программного заявления  рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для организации. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть организацию, на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Формулы эффективного  маркетинга.

Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:

• доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия;
• объем отгруженной продукции;
• объем спроса на продукцию предприятия (емкость рынка);
• расходы службы маркетинга;
• коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Доля прибыли предприятия от коммерческой деятельности является определяющим показателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговой системой, так как цель любого коммерческого предприятия заключается в максимизации получаемой им прибыли.

Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической отгрузки в течение определенного периода времени позволяют определить способность предприятия полностью удовлетворить спрос потребителей, что в условиях рынка также становится одной из основных целей. 
Анализ расходов службы маркетинга необходимо сопоставлять с вышеназванными показателями для оценки адекватности расходуемых средств финансовым результатам коммерческой деятельности. 
Оценку прибыльности коммерческой деятельности предприятия целесообразно проводить на основе определения коэффициента конкурентоспособности. 
Рассмотрим критерии оценки конкурентоспособности предприятия: 
1. Конкурентоспособность по продукту: 
а) коэффициент рыночной доли (КРД) отражает долю предприятия на рынке: 
КРД  = ОП / ООПР,                                                                                
где ОП — объем продаж продукта фирмой; 
ООПР — общий объем продаж продукта на рынке; 
б) коэффициент предпродажной подготовки (КПП) характеризует стремление организации к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. Если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то КПП = 1. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле: 
КПП = ЗПП / ЗПОП,                                                                        
где ЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку; 
ЗПОП — сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж; 
в) коэффициент изменения объема продаж (КИОП) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения объема продаж: 
КИОП = ОПКОП / ОПНОП,                                                                 
где ОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода; 
ОПНОП — объем продаж на начало отчетного периода. 
2. Конкурентоспособность по цене: 
а) коэффициент уровня цен (КУЦ) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения цен на продукт: 
КУЦ = (Ц max + Ц min) / (2 ´ ЦУФ) 
где Ц max — максимальная цена товара на рынке; 
Ц min — минимальная цена товара на рынке; 
ЦУФ — цена товара, установленная предприятием. 
3. Конкурентоспособность по доведению продукта до потребителя: 
а) коэффициент доведения продукта до потребителя (КСБ), отражающий стремление организации к повышению конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности: 
КСБ = КИОП ´ ЗСБКОП / ЗСБНОП 
где ЗСБКОП — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода; 
ЗСБНОП — сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода. 
4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта: 
а) коэффициент рекламной деятельности (Крекл. д) отражает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности: 
Крекл. д = КИОП × ЗРДКОП / ЗРДНОП,                                  
где ЗРДКОП — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода; 
ЗРДНОП — затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода. 
Суммировав вышеперечисленные коэффициенты и найдя среднеарифметическую величину, определим промежуточное значение коэффициента конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (ККМД). 
Для расчета итогового коэффициента конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать обще финансовые коэффициенты, рассчитываемые на основе анализа баланса предприятия за отчетный период. 
Таким образом, полная формула расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП) будет выглядеть следующим образом: 
ККП = ККМД × КТЛ × КОСС,                                                     
где КТЛ — коэффициент текущей ликвидности; 
КОСС — коэффициент обеспеченности собственными средствами. 
В зависимости от значений ККП предприятия подразделяются на следующие группы:

Рыночные лидеры — предприятия, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности. Как правило, подобные фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах и являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат и т.д. Характерным их поведением является оборона.

Рыночные претенденты — организации, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Обычно такие организации борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки по всем направлениям деятельности.

Рыночные последователи — предприятия, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Они проводят политику следования за отраслевым лидером, не рискуют, но и не проявляют пассивности. Такие организации копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов. 
Организации, действующие в рыночной нише, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 0,99 до –6,9. Организации этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не принимают в расчет, и отличаются высоким уровнем специализации. Круг клиентов ограничен, характерен высокий уровень цен. В своей деятельности такие организации опираются на клиентов и максимально зависят от них.

Банкроты — организации с коэффициентом конкурентоспособности от –7 до –10. Они принимают режим внешнего управления и осуществляют мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.

Предложенные показатели прибыльности коммерческой деятельности предприятия  не полностью учитывают характер его конкурентоспособности. Конкурентоспособность как структура финансово-экономических показателей включает в себя не только собственно эти показатели, но и взаимосвязи и взаимодействия между ними, зависящие от состояния макро- и микросреды.

 

1.4.  ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Ресторан «Севан» на 70 мест предназначен для реализации широкого ассортимента пива, а также разнообразных блюд и закусок, соответствующих данному напитку. Предприятие относится к 1 классу, расположено в административной части города.

В состав помещений входят: производственные, складские, торговые, административные и технические.

Ресторан работает на сырье и  полуфабрикатах.

Посетителей обслуживают бармены, официанты.

Применяются разнообразные формы  обслуживания: банкеты, свадьбы, юбилеи.

Ресторан «Севан»имеет 1 этажа, на первом расположены: складские помещения, заготовочные цеха,  гардероб для, так же сан. узлы, кабинет директора, технические помещения.