Механизмы оценки эффективности деятельности структурного подразделения в аппарате управления

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ»

 

 

Кафедра общего менеджмента

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Основы менеджмента»

Тема: «Механизмы оценки эффективности деятельности структурного подразделения в аппарате управления»

 

 

 

 

Автор курсовой работы        Лашкин О.В.

Группа             102Т

Научный руководитель:            к.э.н.,стар. преп-ль

                                     Волков И.А.

« »           2010 г.

 

 

Казань 2010

 

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

1. Теоретические  основы эффективности деятельности  структурного подразделения…………………………………………………………………………..4

1.1 Понятие аппарата  управления, структурного подразделения, их особенности …………………………………………………………………………….4

1.2 Особенности  структурного подразделения в  функциональной и линейной структурах  управления  ……………………………………………………5

2. Методы оценки  эффективности деятельности структурного  подразделения в аппарате управления, используемые в отечественной практике…………………………………………………………………………………8

2.1. Базовые показатели  оценки эффективности деятельности  структурного подразделения в аппарата управления ………………………………………………8

2.2 Ранговый  метод оценки эффективности деятельности компании……… 9

2.3.Метод критериев  оценки эффективности………………………………...10

2.4 Особенности  Системы сбалансированных показателей……...................12

2.4.Ообенности  системы Ключевые показателей  эффективности…………..15

3. Зарубежные подходы к оценке эффективности аппарата управления компании………………………………………………………………………………20

3.1. Особенности  Французского подхода «Tableau de bord» ……………….20

3.2. Особенности  Пирамиды эффективности МаКнейера,  Ланча, Кросса…..22

3.3.Особенности подхода ЕР²М ……………………………..………………..24

Заключение……………………………………………………………………..26

Список литературы…………………………………………………………..…27

 

 

 

 

Введение

На каждом этапе  жизненного цикла компании управленческому  персоналу необходимо иметь информацию о том каковы результаты выполненных работ, о том, как функционирует предприятие, для того чтобы разрабатывать новые стратегии развития, принимать управленческие решения.

Привычных показателей  эффективности работы компании в  настоящее время критически не хватает  для полного комплексного анализа. И менеджмент как наука далеко ушла от этапа развития, где ключевыми показателями считались фондоёмкость, выработка, процент загрузки мощностей. Появились новые явления, которые нуждаются в измерении.  В конце XX века появились концепции, которые широко применяются на практике Западных стран, постепенно находят применение и в российских компаниях.

Появилась необходимость  определить эффективность работы компании не только в целом, но и отдельно эффективность работы структурного подразделения аппарата управления. Поэтому учёными были разработаны концепции, которые помогают оценить эффективность работы структурного подразделения и его управления.

В своей работе я хотела бы рассмотреть как базовые  механизмы оценки эффективности  деятельности  структурного подразделения в аппарате управления, так и современные, в основу которых легли первые.

Так же я хотела бы разобрать сущность подходов к оценке эффективности аппарата управления, используемые в отечественной практике и за рубежом. В большинстве своём представленные в данной работе механизмы оценки эффективности деятельности структурного подразделения в аппарате управления используются в развитых странах такие как США, Франция, Великобритания. Однако, методы, разработанные зарубежными учёными, стали применяться и в России.

 

1.Теоретические  основы эффективности деятельности  структурного подразделения

1.1 Понятие аппарата  управления, структурного подразделения,  их особенности 

Прежде чем  перейти непосредственно к механизмам оценки эффективности деятельности структурного подразделения в аппарате управления необходимо ввести базовые понятия: что такое «структурное подразделение»? Что означает «аппарат управления»? Что значит «эффективная деятельность»? Какие структурные подразделения, как правило, выделяются в компании?- и др.

Аппарат управления - это органы, подразделения и службы, наделенные правами координации деятельности подразделений [16,c.55].

Структурное подразделения представляет собой официально выделенный орган управления определённым участком деятельности организации (производства, обслуживания, пр.) с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за их выполнение. Подразделение может быть как обособленным (филиал, обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все или часть его функций, в том числе функции представительства [1]; представительство - обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, осуществляющее защиту и представительство интересов юридического лица, совершающее от его имени сделки и иные юридические действия [1]), так и не обладающим полными признаками организации (внутренним). В объектом исследования моей работы является второй тип подразделений [16, c. 55].

Для выделения  структурных подразделений в компании необходимо разработать локальный нормативный акт- «Положение о структурных подразделениях». Это документ, в котором определяются: порядок создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения в структуре организации; структура подразделения; задачи, функции, права и ответственность подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами организации.

1.2 Особенности  структурного подразделения в  функциональной и линейной структурах  управления.

Внутренние  структурные подразделения рассматриваются,  как правило, как функциональные звенья или как уровни линейной организационной  системы управления. 

Линейная  организационная  структура управления характерна для малого бизнеса, семейного, или является частью более глобальной системы. Между подразделениями линейной структуры имеются только связи субординации (вертикальные). Руководители каждого уровня управления выполняют все общие и специальные функции. Соответственно, требования к руководителям при оценке эффективности деятельности предъявляются очень большие. Так как данная система практически нигде не применяется, для неё не  имеется каких-то современных методов оценки эффективности.  Здесь подойдут традиционные обобщающие показатели, такие как прибыль, выручка, рентабельность и др.

Отдел - функциональное структурное подразделение, отвечающее за определённое направление деятельности или за организационно- техническое обеспечение реализации отдельных нескольких направлений деятельности организации. И если мы говорим о функциональных звеньях, то, как правило, в компании выделяют: производственный отдел,  отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел кадров, отдел снабжения, и в последнее время на любом крупном предприятии должен быть отдел IT- технологий. Рассмотрим каждый из отелов поподробнее, для того чтобы затем, определить показатели, по которым можно дать оценку эффективности деятельности структурного подразделения [16, c. 58].

Производственный  отдел контролирует производство, уровень брака, выявляет причины его появления, определяет оптимальный уровень загрузки производственных мощностей.

Маркетинговый отдел занимается маркетинговыми исследованиями, разработкой маркетинговой стратегией, развитием продуктовой линейки, ценообразованием, продвижением (реклама PR), дистрибуцией и выбором места продажи.

Финансовый  отдел предназначен для контроля потоков денежных средств, отслеживание дебиторских, кредиторских задолженностей,  составление финансовых планов и отчётов за прошедшие периоды.

Отдел кадров занимается поиском и подбором персонала, мотивацией, аттестацией, обучением сотрудников, формированием кадровой политики, корпоративной культурой,  разработкой системы управления персонала и обеспечением  эффективного функционирования данной системы.

Отдел снабжения на производственных предприятиях занимается снабжением прежде всего собственного производства и работает на основании утвержденных дефектных ведомостей, графиков ремонта оборудования и т.п.

Однако существуют другие наименования структурных подразделений,  такие как управление, отделение, департамент, служба, бюро, сектор, участок и др. Для того чтобы выбрать то или иное наименование необходимо определится с тем, какой вид подразделения создаётся. В своей работе я бы хотела рассмотреть структурные подразделения, характерные для коммерческих организаций. Среди них:

Секторы (от лат. seco- разрезаю, разделяю) создаются в результате временного или постоянного деления более крупного структурного подразделения. Временное структурирование имеет место, когда в составе отдела для решения конкретной задачи или выполнения конкретного проекта выделяются два или более специалиста, возглавляемые главным или ведущем специалистом; основными функциями постоянного сектора является реализация конкретного направления деятельности основного подразделения или решение определённого круга вопросов [17, c.59];

Участки- эти структурные подразделения создаются по тому же принципу, что и постоянные секторы. Обычно они строго ограничены «зонами» ответственности - каждый участок отвечает за конкретное направление работы. Обычно, деление структурного подразделения на участки - условное и не закрепляется в штатном расписании [17, c. 59]. 

Важным фактором эффективности работы компании является норматив численности конкретного  подразделения. Эти характеристики руководство коммерческой компании определяет самостоятельно. И здесь следует помнить, что дробление организационной структуры на самостоятельные подразделения, состоящих из 2-3 единиц, руководители которых не имеют права на принятие управленческих решений, приводит к «размыванию» ответственности и утрате контроля за деятельностью всех структурных единиц.

Итак, выше были даны определения понятиям «аппарат управления», «структурное подразделение», «отдел» и другим наименованиям. Осталось ещё одно очень важное понятие «эффективность деятельности». На первый взгляд ответ прост: если компания имеет хорошую прибыль, занимает лидерское положение на рынке сбыта, значит, она работает эффективно. Однако порой этих индикаторов эффективности не хватает для полного комплексного анализа. Поэтому возникла потребность в разработке методов оценки эффективности деятельности компании в целом, и структурных подразделений аппарата управления в частности. 

 

2. Методы оценки  эффективности деятельности структурного подразделения в аппарате управления, используемые в отечественной практике.

2.1. Базовые показатели оценки эффективности деятельности структурного подразделения аппарата управления

Определить  степень эффективности работы аппарата управления очень сложно,  так как в основном производстве они не учувствуют и вычислить их выработку невозможно. Действительно, нельзя же посчитать, сколько принял управленческих решений в час менеджер. Эффективность работы управленческого персонала можно оценить только после выполненного проекта работы, заказа. Поэтому методы оценки эффективности деятельности аппарата управления тесно переплетаются с методами оценки эффективности деятельности компании, предприятия в целом.

До 90-х годов  прошлого столетия на предприятиях применялись  обобщающие показатели оценки эффективности работы производства, такие как:

• рентабельность (вычисляется как отношение прибыли к активам или потокам её формирующим);
• объём продаж;
• темпы роста (может вычисляться по отношению к предыдущему периоду, или по отношению к базисному);-

показатели  по работе с  производственными фондами:

• общая фондоотдача (отношение стоимости готового выпуска продукции к стоимости основных средств);
• фонодоемкость (обратный показатель фондоотдаче)
• материалоёмкость (расход материалов в расчёте на натуральную единицу или на рубль стоимости выпускаемой продукции);-

показатели  эффективности трудовых ресурсов:

• темп роста производительности труда (может вычисляться по отношению к предыдущему периоду или к базисному);
• экономия живого труда (вычисляется как суммарная экономия численности работников под воздействием всех технико-экономических факторов).

Такие показатели могут предоставить данные по отдельным  продуктам выпускаемых предприятием, впоследствии мы, конечно, можем их сравнить. Рентабельность какого продукта выше? В каком отделе лучше производительность труда? От основных средств какого продукта выше фондоотдача? Возникла потребность в методах оценки, позволяющим сопоставить все показатели и в целостном анализе предоставить информацию для дальнейшего принятия решения аппаратом управления по стратегии развития компании.