Механизмы оценки эффективности деятельности структурного подразделения в аппарате управления

2.2 Ранговый  метод оценки эффективности деятельности  компании

Такой метод  был предложен профессором Санкт- Петербургского государственного университета экономики и финансов, кафедра  «Экономической кибернетики и экономико-математических методов»- И.М. Сыроежин. Он предложил ранговый метод планирования оценки эффективности.

На первом этапе  применения данного метода выбираются показатели, по которым будет проводиться оценка эффективности. Каждая компания отдаёт разное предпочтение тем или иным показателям, поэтому на втором этапе происходит их ранжирование. Каждому из показателей присваивается балльная оценка: чем выше балл, тем важнее показатель. Затем рассчитывается индекс роста по всем показателям (отношение отчётного периода к предыдущему), и далее, в соответствии с вычисленными данными, производим ранжирование по фактическому положению дел (чем больше индекс роста, тем выше балл). На пятом этапе рассчитываем отклонения рангов (разница между баллом по фактическому ранговому ряду и по принятому за оптимальный). На завершающем этапе считаем инверсию. Инверсия отражает количество показателей, стоящем не в том порядке рангов относительно показателя, по которому производится расчёт. Коэффициент Спирмена и Кенделла рассчитывается для оценки отличия фактических рангов от нормативных. Затем делается факторный анализ, и вычисляются связи между всеми показателями. Более подробное описание данного метода в таблицах и расчётах имеется в Приложении 1.

Таким образом, данные по разрозненным показателям складываются в завершенную  картину, по которой можно судить об эффективности работы предприятия  в целом, и управленческого персонала  в частности.

Но перечисленных выше показателей с переходом к рыночным отношениям стало не достаточно. Все мы прекрасно знаем, что в основе рыночной экономики лежит свобода выбора - конкуренция. А это значит, что несмотря на рост объёма производства, производительности труда - компания может придти к банкротству, если не будет следить за конкурентами.  Чтобы занимать место лидера на рынке компании нужно быть экономичной, гибкой, адаптивной и т.д. Поэтому был разработан метод, вобравший в себя новые показатели эффективности, он так и называется: критерии оценки эффективности.

2.3.Метод критериев оценки эффективности

В рамках данного метода были введены такие показатели как:

• качество- показатель определяющий степень соответствия свойств продукта определённым требованиям. По данному критерию мы можем определить эффективность работы директора по производству, который должен следить за качеством производимой продукции, за количеством возвратов и рекламаций; здесь же можно провести оценку деятельности директора по маркетингу, одним из ключевых показателем которого является индекс удовлетворённости качеством клиентов;
• экономичность - отражает степень использования ресурсов. Данный вид деятельности тесно связан с работой логистов. А именно, рассчитали ли они ресурсы так, чтобы их использование было максимально эффективным и рациональным;
• гибкость – показатель, показывающий, насколько быстро компания приспосабливается к изменениям на рынке. Гибкость зависит от того, как управленческий персонал может предугадать ситуацию на рынке в будущем. Особенно ярко данный критерий проявился в условиях финансового кризиса, компании которые смогли приспособиться к тяжёлым условиям остались на плаву, другие - обанкротились. Здесь стоит отметить важную роль стратегического управления, цель которого- выживание и процветание компании;
• качество трудовой жизни - показатель, отражающий степень удовлетворенности работника социально-техническими условиями труда. Здесь очень важно отметить психологическую составляющую данного аспекта, а именно: личность начальника играет важную роль в общем климате работы компании. Какие методы он использует в процессе работы и общения с подчинёнными, и какие дают больший эффект;
• внедрение новшеств - один из ключевых факторов в оценке конкурентоспособного статуса компании, показывает насколько важно развитие технической базы в повышении эффективности работы предприятия.

Все перечисленные  показатели, так или иначе, связаны  с эффективностью управления предприятием. По некоторым из них можно судить о положении компании на рынке, однако они не дают полного анализа, который мог бы стать основой для принятия верных управленческих решений, следовательно, и степень эффективности работы структурных подразделений аппарата управления определить можно с большой погрешностью в расчётах.

Появилась потребность в  оценке нефинансовых ресурсов. Если раньше рассматривали гибкость как один целостный показатель, то на дынный момент каждому управленцу нужно знать: за счёт улучшения каких показателей эта гибкость может быть достигнута?

2.4 Особенности Системы сбалансированных показателей

Сейчас на предприятиях активно используется система сбалансированных показателей, разработанная профессорами бизнес-школы при гарвардском университете Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton) при оценки эффективности деятельности аппарата управления.

Эти учёные доказали, что  обобщающие  показатели оценки эффективности  использования трудовых и иных видов  ресурсов дают незаконченную, порой  устаревшую картину результатов  работы компании, что мешает созданию планов стратегического развития. Взяв всё самое лучшее от предыдущих методов оценки эффективности, два учёных разработали чёткое описание того, какие данные необходимо знать, чтобы скоординировать финансовую деятельность фирмы.

Однако, ССП- это не только система измерения, скорее это система управления, так как она позволяет точно обозначить планы на будущее, стратегию компании, для того чтобы в будущем их реализовать. Она обеспечивает связь между внутренними бизнес- процессами и внешними показателями, которая необходима для повышения стратегической эффективности и достижения запланированных результатов. Каплан и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако, финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес- процессы, технологию и инновации»[23].

В рамках ССП данные собираются и анализируются с точки зрения 4-ых перспектив (точек зрения): перспектива бизнес-процессов, перспектива клиентов, перспектива обучения и развития, а так же финансовая перспектива.

Перспектива бизнес-процессов. Показатели, относящиеся к данной точке зрения, характеризуют внутренние бизнес- процессы и позволяют менеджерам оценить на сколько эффективно работает компания и соответствуют ли услуги и продукты требованиям клиентов. Составление данных по этим  показателям стоит доверять только работникам этой же компании, так как только они чётко представляют себе внутреннюю организацию работы.

Перспектива клиентов. Большую значимость современная философия менеджмента отдаёт ориентации на клиента, на его удовлетворенность продуктами и услугами компании. Так как здесь всё очень просто: если клиент не удовлетворён продуктами или услугами нашей компании, то он найдёт других поставщиков. Низкая эффективность по этой точке зрения- явный индикатор упадка компании в будущем, даже если положение дел в настоящем вполне благополучно. Необходимо проанализировать типы клиентов, для которых производится тот или иной тип продукта, осуществляется та или иная услуга, чтобы разработать показатели удовлетворённости.

Перспектива обучения и развития. В рамках данной перспективы рассматриваются показатели по обучению сотрудников и развитию корпоративной культуры, как на индивидуальном уровне, так и на уровне корпорации. В современных условиях технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться, проходить переподготовку. В компании, где работают высококвалифицированные кадры, сотрудники становятся основным ресурсом. Определённые показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства по обучению персонала, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной компании.

Финансовая перспектива. Несмотря на то, что Нортон и Каплан обратились к совершенно новым показателям оценки эффективности, они не отрицали важность использования традиционных финансовых данных. Своевременная информация о капитале всегда важна, и поэтому менеджеры должны сделать всё возможное для её обеспечения. Зачастую, задаче обработки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. В компании большая часть работы по учёту финансовых активов должны быть централизована и по максимум автоматизирована. Однако особый акцент на финансовых показателях может привести к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому при учёте финансовых показателей стоит обратить внимание на такие данные как сравнение затрат и результатов, оценка риска [12].

В этом и заключается  эффективность работы аппарата управления - суметь уравновесить все перспективы, чтобы в общем итоге достичь  максимальных результатов.

Но как среди  такого количества показателей выбрать  действительно необходимые, важные на том, или ином этапе развития компании. Или, например, как определить эффективность деятельности аппарата управления разных структурных подразделений по отдельности? Чтобы ответить на все эти вопросы необходимо выделить ключевые показатели эффективности (KPI), показатели, по которым оценивается результативность и эффективность организации работы компании.

2.4.Ообенности системы Ключевые показателей эффективности

Как и ССП, ключевые показатели эффективности разрабатываются  для каждой конкретной организации. Следовательно, они сугубо индивидуальны, и положительные показатели эффективности для одной компании могут быть отрицательными для другой при разных условиях (кадровый состав, иной рынок, уровень подготовки менеджмента).

В последнее  время интерес в KPI очень возрос. Возникают логичные вопросы: как отобрать те самые ключевые показатели из огромного количества информации? Как KPI связаны с задачами компании и отдельных структурных подразделений (сотрудников)? Есть ли вообще показатели, предназначенные только для конкретных сотрудников?

Философия KPI весьма проста: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания» [22]. Объясню значение этой фразы на примере. Я уже упоминала о важности переподготовки персонала. На первый взгляд, это затрата совершенно не перспективная. Узкоспециализированные курсы для разных сотрудников достаточно затратные, и зачастую каждому начальнику кажется, что эти дорогостоящие занятия не окупятся. Однако, сотрудник, вернувшись с командировки, начинает активно внедрять всё то, что он услышал на семинарах и это даёт свой положительный эффект. Таким образом, показатели стали измеримы.

Очень важно, чтобы  используемые ключевые показатели были понятны всем сотрудникам компании, участвующим в процессе.  KPI помогает каждому работнику осознать важность конкретно той работы, которую он выполняет, придаёт целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общее для всех поле деятельности позволяет ориентироваться в процессе развития компании и чувствовать себя частью механизма её работы. Отсутствие этого ощущения сильно затормаживает развитие, поскольку, у сотрудников нет времени на то, чтобы на неформальном уровне договорится и достигнуть общего понимания.

В своей работе мне бы хотелось рассмотреть: от чего зависит набор ключевых показателей эффективности.

• От отрасли. Так, например, ключевые показатели для строительной компании очень сильно будут отличаться от ключевых показателей ресторана. Сравним хотя бы то, что получение прибыли в ресторане наблюдается ежедневно, а в строительстве только после продаж квартир.
• От выбранной стратегии. Так, например, возьмём три компании с тремя разными стратегиями: Лидер по издержкам (Операционное совершенство), Дифференциация (Лидерство по продукту), Концентрация (Близость к клиенту). И возьмём элемент оценки- идея. Так как стратегия Лидер по издержкам подразумевает выпуск недорогой стандартизированной продукции умеренного качества, то и главной идеей будет: стандартность, простота, скорость. Компания со стратегией дифференциации нацелена на высокое качество, инновации изготовляемого продукта, её ключевыми показателями будут: инновационность, функциональность.  Основной идей компании со стратегией Концентрация является налаживание долгосрочных связей со своей целевой группой, и подготовка для них комплексных решений, то есть ключевые факторы: кастомизация, личные отношения, ориентация на узкую нишу.
• От размера компании. Так, например, для компании, которая недавно появилась на рынке очень важен показатель «узнаваемость бренда», для другой компании это уже давно пройденный этап. То есть, выбор ключевых показателей зависит от ступени развития компании.

Все эти признаки разработаны  для компании в целом. Но существуют такие, которые направлены на стимулирование деятельности структурных подразделений аппарата управления, и даже отдельных лиц.

В первой главе своей  работы я рассказала о конкретных отделах организации. Теперь в связи  с изложенным выше материалом, я  бы хотела обозначить ключевые показатели для начальников этих отделов:

Финансовый  директор. Для него ключевыми показателями будут: денежный поток по основной деятельности, денежный поток по инвестиционной деятельности, доход финансовых операций, просроченная кредиторская задолженность, сумма штрафов, сумма налогов.

Директору по маркетингу следует обратить внимание на объём продаж новым клиентам, индекс удовлетворённости клиентов, индекс узнаваемости бренда, доля рынка.

КPI для директора по производству: стоимость брака, выработка на одного сотрудника, время простоя мощностей по внутренним причинам,процент загрузки мощностей,  срок выполнения заказов и др.

Директор по логистике. Для него ключевыми показателями являются: отклонения от величины норматива по запасам, продолжительность простоя из-за отсутствия ресурсов, число внутренних рекламаций, экономия бюджета закупок.

Директор по персоналу ответственен за такие показатели как: индекс удовлетворённости сотрудников компании, текучесть кадров, процент заполненности рабочих мест и т.д.

Это лишь некоторые из ключевых показателей для начальников  отдела, наиболее обобщенные и приемлемые для большинства компаний. Однако, не стоит забывать что все они  тесно связаны со стратегией компании, и руководящее лицо не сможет относится  ко всем показателям с одинаковой внимательностью.

Остаётся один вопрос: существуют ли показатели, которые  можно определить как необходимые  для всех компаний независимо от отрасли, стратегии и размера. Безусловно, есть и такие: рентабельность капитала, выручка, прибыль, текучесть кадров финансовый показатель EVA и др. EVA (Economic Value Added — экономическая добавленная стоимость)- показатель, отражающий то, насколько изменилась стоимость компании.

В конечном итоге, стратегия  предопределяет приоритеты и подталкивает к компромиссам. Компания не можем с одинаковым вниманием относиться ко всем клиентам, ко всем продуктам, выполнять всевозможные виды деятельности, причем — одинаково качественно. Все это направлено на то, чтобы организация завоевала свой целевой сегмент рынка и пожинала плоды в виде роста стоимости бизнеса. Но успешность реализации выбранной стратегии в значительной степени зависит от того, насколько полно она отражена в системе ключевых показателей каждого сотрудника компании.