Механизмы оценки эффективности деятельности структурного подразделения в аппарате управления

 В российских компаниях  на данный момент широко применяются CCП и КПЭ, об этом говорят многочисленные предложения семинаров по данным темам, книги, рекомендации. На форумах менеджеров очень часто можно встретить темы, посвященные разработке ключевых показателей.

 

3. Зарубежные подходы к оценке эффективности аппарата управления компании

3.1. Особенности Французского подхода «Tableau de bord»

Система сбалансированных показателей широко применяется  в коммерческих компаниях Германии, США, Великобритании, и в странах  Северной Европы. И на данный момент является одной из наиболее применяемых систем оценки эффективности работы компании. Как было сказано ранее BSC была разработана в 1992 году Робертом Капланом и Давидом Нортоном. Их работа была воспринята как инновация в сфере оценки эффективности компании, однако вскоре ажиотаж вокруг BSC сильно удивил французских профессиональных менеджеров, которые заявили, что давно используют схожую концепцию, которая развивалась к тому времени на протяжении 60-лет. Это система имеет название Tableau de bord (в буквальном смысле переводится как «панель управлении»).

В своей работе я не ставлю себе цель восстановить справедливость и выяснить вопрос первородства. Я бы хотела рассмотреть данную концепцию, как ещё один подход к оценке эффективности  аппарата управления.

Первоначально, Tableau de bord разрабатывалась как инструмент, помогающий высшему руководству быстро ориентироваться в большом потоке информации о деятельности фирмы и состоянии среды, в которой эта деятельность осуществлялась. Исторически сложилось так, что французский подход к оценке эффективности отличается  сосредоточенностью на организации производства. И данная концепция дола толчок многим, схожим по идее   системе [20].

Например, система OVAR- которая вмещает в себя определение финансовых и целевых показателей OVA на наивысшем уровне управления, а затем показатели ответственности (R) для менеджеров более низкого уровня. Цели вышестоящих менеджеров и ответственность нижестоящих менеджеров образуют замкнутую цепочку эффективной работы управленческого персонала предприятия.

Так же Tableau de bord дала толчок развитию такой системы как ABM, в основе которой лежит анализ производственных процессов, а именно как они протекают, для чего они нужны, и главное- сколько они стоят. Большое предпочтение ABM отдаёт анализу деятельности по исследованию себестоимости конечного продукта.

Одновременно  французская концепция вобрала  идеи OVAR  и ABM, и приобрела многоцелевое предназначение:

• Для всех менеджеров компании, так как обеспечивает единое информационное пространство о результатах деятельности, угрозах и возможностях компании;
• Для менеджеров одного уровня. Совершенно очевидно, что эффективность деятельности каждого менеджера зависит от результативности работы его коллег- управленцев. Получая информацию об успехах или неудачах работников того же уровня, менеджер может определить степень вероятности его личного успеха (провала);

Для менеджеров вышестоящего уровня. Tableau de bord обеспечивает получение информации о текущей результативности подчинённых, поскольку эффективность работы вышестоящих лиц управленческой иерархии фирмы в значительной степени зависит от достижений тех, кому они делегировали полномочия или часть своей миссии.

Предназначение и распространение  информации, полученной с помощью table de bord, представлены в Приложении 2.

С переходом  на всё более высокий уровень  управления информация содержит всё  больше и больше финансовых показателей, становится всё более обобщающей и всё менее детальной.

Как я уже  упоминала, Tableau de bord использует две категории показателей- функциональные и целевые. Целевые тесно связаны со стратегией компании, которая должна поддерживаться на всех уровнях управления. Функциональные же показатели должны быть контролируемыми, и иметь результативный характер. Между функциональными и целевыми показателями должны наблюдаться причинно- следственные связи. Взаимосвязь этих показателей наглядно отображена в Приложение 2 Рис.1 .

Поэтому Tableau de bord нельзя назвать просто набором показателей. Это развитая информационная система, обобщающая и систематизирующая итоги деятельности управленцев всех уровней. Отмечу, что данная система в отличие от всех разобранных выше, рассчитана на анализ эффективности деятельности структурных подразделений, расположенных по линейному принципу в первую очередь, и во вторую по функциональному.

3.2. Особенности Пирамиды эффективности МаКнейера, Ланча, Кросса

Ещё одной альтернативой  применению BSC является «Пирамида эффективности» К.МакНейера (C.J. McNair), Р. Ланча (Richard L. Lunch), К. Кросса (Kelvin F. Cross ). Как и другие модели клиентоориентированные  показатели дополняются финансовыми и нефинансовыми показателями. Данная концепция огромное значение предаёт «действиям», выполняемые людьми, машинами, компьютерными системами.  Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета.

Пирамида эффективности  на четырёх уровнях раскрывает структуру  предприятия, обеспечивающую двухсторонние  связи и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. На верхнем уровне руководство компании разрабатывает корпоративное видение. На втором уровне - цели подразделений конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Третий уровень - фактически не организационный. Скорее он состоит из ряда направлений в пределах предприятия или банка. Эти направления межфункциональны и пронизывают несколько структурных подразделений. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производственного цикла и потери от брака. Качество и время поставки непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла и потери от брака служат индикаторами внутренних действий предприятия или банка.[18]

 В самой  нижней части пирамиды, в области  операций действия оцениваются  с определённой периодичностью: каждый день, каждую неделю, каждый  месяц. В верхней части пирамиды  преобладают показатели, период которых существенно больше, в большинстве своём их можно отнести к финансовым. Данная модель показывает что лежит в основе финансовых показателей. Модель была опубликована в журнале Management Accounting в статье C.J. McNair, Richard L. Lunch, Kelvin F. Cross "Do financial and nonfinancial performance measures have to agree?" в ноябре 1990 года. Данную модель применяют при анализе эффективности деятельности в США, Великобритании, Норвегии. Наглядное изображение пирамиды эффективности представлено в Приложении 3

3.3.Особенности подхода ЕР²М

Кристофер Адамс (C. Adams) и Питер Робертс (P. Roberts) в 1993 году предложили другую модель, которую назвали ЕР²М ("You are what you measure" в журнале Manufacturing Europe").

ЕР²М аббревиатура от Effective Progress and Performance Measurement (совершенствование эффективности и измеряемые показатели).  

Адамс и Робертс следующие  четыре направления:

• обслуживание клиентов и рынков;
• совершенствование внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности);
• управление изменениями и стратегией;
• собственность и свобода действий.

В соответствии с теорией, стратегический менеджмент включает два действия: формулирование стратегии и ее внедрение. Формулирование - это теоретико-аналитический процесс, который позволяет определить "Что делать?". Внедрение – практический процесс, помогающий ответить на вопросы "Как делать?" и "Кто будет делать?", с дугой стороны - это процесс, способствующий развитию управленческих способностей и управлению изменениями. Цель системы заключается не только в том, чтобы обеспечить внедрение стратегии компании, но и в том, чтобы формировать культуру, в которой постоянные изменения - нормальные явления. Показатели эффективности должны обеспечить сотрудников, принимающих решения и отвечающих за реализацию стратегии, быстрой обратной связью. Наглядное изображение механизмов работы данной модели представлено в Приложении 4

В заключение отметим, что  использование систем стратегического  управления позволит представить более  полно реальное положение вещей. Это не значит, что финансовые показатели стали менее важными, это означает, что их необходимо сбалансировать другими - нефинансовыми.

 

Заключение

В своей работе я дала определение  таким понятиям как: «аппарат управления», «структурное подразделение», «отдел» и другим наименованиям.

Я попыталась рассмотреть  методы оценки эффективности деятельности структурного подразделения аппарата управления, которые применялись  в СССР до перехода к рыночным отношениям,  в большинстве своём все они  были основаны на финансовых показателях. Но с переходом к рыночной экономике появилась потребность в оценке состояния не только внутренней среды компании, но и внешней. В первую очередь потребовалась оценка деятельности конкурентов и положение компании в конкурентной борьбе. Поэтому, если на данном этапе компания хочет определить степень эффективности своей работы она должна разработать для себя систему сбалансированных показателей, и выбрать ключевые показатели эффективности, которые ей нужны на данном этапе развития.

Но при этом, ей никогда не стоит забывать о стратегии, которой она придерживается. Ведь именно она во многом определяет выбор тех самых ключевых показателей.

К сожалению, на данное время в России не применяются  в таком же объеме не менее эффективные  в оценке подходы такие как: «Tableau de bord», концепция OVAR, ABM, пирамида эффективности МаКнейера, Ланча, Кросса, ЕР²М- которые широко распространены на Западе. Но будем надеяться, что в скором времени имеющиеся методы будут совершенствоваться. Будут появляться новые, которые будут более стандартизированные и подходить большему числу компаний, ведь разработка имеющихся требует огромный умственных затрат либо менеджеров внутри компании, либо огромных средств для привлечения специалистов со стороны.

Список литературы.

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: офиц. текст- М.: Проспект- Издат, 2007.
2. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента 3-е издание // Москва- Санкт- Петербург– Киев- 2008.
3. Тьетар Р-А. Менеджмент. 10-е издаение – С.-П.Нева- Экономикс, 2007
4. Бойцова Е. Создание система мотивации на основе KPI’s оизводственной компании // HR-менеджмент – 2009. №2
5. Винокуров В.А. Качество менеджмента - основа современной управленческой парадигмы // Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.- №6
6. Глущенко И.И. Оценка эффективности системы управления // Менеджмент в России и за рубежом- 2006.- №3
7. Карташов А.И. Механизма оценки эффективности деятельности структурного подразделения // Свой бизнес- 2008. №5
8. Крылова А. Сокращать нельзя- развиваться // HR- менеджмент – 2009.№2
9. Мирашин А.В. Система сбалансированных показателей // Российский журнал менеджмента- 2007. № 4
10. Ромашин И.Е. Структурные подразделения в аппарате управления // Маркетинг Менеджмент – 2007. № 1
11. Смирнова И.HR- главная поддержка бизнеса // Кадровый менеджмент – 2007. №4
12. Спирюхин И.П. Альтернативные модели BSC Каплана и Нортона // Топ-менеджер- 2006. - №2
13. Тьетар Р-А. Менеджмент. 10-е издаение – С.-П.Нева- Экономикс, 2007
14. Хованская М. Сбалансированные показатели // Кадровый менеджмент – 2005. №1
15. Шинкаренко П.В. Стратегическое планирование и развитие предприятия // Российский журнал менеджмента- 2008.- №2
16. Щур Д.Л., Методика разработки положений о структурных подразделениях // Кадры предприятия. – 2004.- №4
17. Щур Д.Л., Методика разработки положений о структурных подразделениях // Кадры предприятия. – 2004.- №5
18. Ивлёв В., Попова Т., [Электронный ресурс]: Balanced ScoreCard- альтернативные модели ./Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_478/
19. Рамперсад Х, [Электронный ресурс]: Универсальная система показателей.- Режим доступа: http://www.ozon.ru/context/detail/id/3054917/)
20. Редеченко К., [Электронный ресурс]: Показательное несогласие: Balanced scorecard Tableau de bord,- Режим доступа:  http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=27&id=611
21. www.amr.ru
22. www.aup.ru
23. www.CFIN.ru
24. www.e-xecutive.ru
25. www.iteam.ru
26. www.hrm.ru

 

 

Приложение 1

Таблица 2.2.1

Система показателей, включенных в НСП

Наименование  показателя	Ранг
Прибыль	1
Объем продаж	2
Основные производственные фонды	3
Материальные  затраты	4
Фонд заработной платы	5
Численность ППП	6

 

 

 Таблица 2.2.2.

Поэтапное использование  рангового метода

Показатели	Ранговый ряд, принятый за оптимальный (НСП) (X)	Индекс роста  за анализируемый период	Фактический ранговый ряд (Y)	Квадрат разности рангов D2
Прибыль	1	1,15	3	8
Объем продаж	2	1,14	4	12
ОПФ	3	1,17	2	0
Материальные  затраты	4	1,18	1	0
Фонд заработной платы	5	1,11	6	11
Численность ППП	6	1,12	5	0

 

Коэффициент Спирмена

К_откл = 1 -

Коэффициент  Кендалла

К_откл = 1 -

 

Приложение 2

Таблица 3.1.1

Предназначение и распространение  информации, 
полученной с помощью «Tableau de bord».

Цели (функции)	Предназначение  информации	Распространение информации
Непосредственное  управление хозяйственными подразделениями	Для самого менеджера	Локальное, затем  вертикальное и горизонтальное
Управленческая  отчётность	Для вышестоящих  менеджеров	Вертикальное
Управление  в соответствии с системой распределения  ответственности	Для менеджеров одного уровня	Горизонтальное
Координация деятельности путём создания общего видения целей  и стратегии фирмы	Для всех менеджеров фирмы	В целом по фирме