Мотивация труда и стили управления

• Ориентационный тренинг — относительно краткая беседа; в случае одновременного приема на работу большого числа сотрудников проводится групповая лекция или даже тренинг.
• Специальный «Справочник сотрудника», «Справочник новичка» (вариантов названий на самом деле может быть очень много). Это своего рода пособия для начинающих, где подробно описано все или почти все, что нужно знать человеку, чтобы быть одобряемым и успешным. Однако здесь очень важно не переборщить, не создать впечатления, что «шаг влево, шаг вправо приравнивается к побегу и карается расстрелом». К сожалению, в некоторых компаниях этот документ оставляет именно такую уверенность, и это может негативно повлиять на мотивацию сотрудника на самом раннем этапе.
• Периодические мотивационные мероприятия, которые дают возможность напомнить давно работающим сотрудникам о ценностях компании и подкрепить их примерами⁷.

Создание настроя

Есть еще одна закономерность: любого человека можно определенным образом настроить. При этом его изначальный настрой мог быть совершенно иным. Например, если постоянно сравнивать успех данного человека с чьим-либо еще, то довольно легко создать ситуацию ярко выраженной конкуренции, когда сотрудники будут стремиться не помочь друг другу, а обогнать конкурентов, быть не просто хорошими, а хорошими по сравнению с коллегами.

Существует такой подход как корпоративные мероприятия, подарки и поздравления по случаю каких-то достижений или событий в личной жизни сотрудников. Можно сделать приятный сюрприз из такого, например, события, как предоставление нового оборудования или машины. Такие небольшие радости вносят дополнительное разнообразие в привычные рабочие будни и особенно важны в компаниях со стабильным бизнесом, где люди уже немного устали от рутины, повторяемости и прогнозируемости. Так что старайтесь иногда делать маленькие, но приятные сюрпризы своим сотрудникам: пусть в компании и в этом будет проявляться элемент творчества и новизны.

Эффект позднего ожидания

В ряде случаев атмосфера неопределенности, ожидания, незапланированных сюрпризов может создавать положительный настрой у отдельных сотрудников и в компании в целом. И это действительно так — однако в отношении преимущественно праздничных или, по крайней мере, не очень значимых в профессиональном или карьерном плане ситуаций. А вот эффект позднего ожидания может оказаться очень сильным демотивирующим фактором. Очень важно все делать вовремя, в том числе и давать мотивационное подкрепление сотруднику. В ином случае мы можем ничего не добиться: сотрудник, что называется, уже перегорел. В такой ситуации события могут развиваться по-разному: сотрудник может нейтрально отнестись к тому, что несколько раньше стало бы существенным мотивирующим фактором, а может и начать искать новую работу, вовремя не получив мотивационного подкрепления.

Возможен и несколько  иной вариант развития событий: человек получает предложение о работе из другой компании, где его ближайшая перспектива представлена очень четко, в то время как его будущее там, где он работает сейчас, весьма туманно. Вполне естественно, что он задумается о переходе на новое место. Поэтому очень важно стараться не просто мотивировать людей, но еще и делать это вовремя.

3. Ситуация демотивации и поиск путей их преодоления

Один из факторов успеха компании — проактивность.  Проактивность — это умение заранее прогнозировать ситуацию и эффективно предотвращать ее негативные проявления и последствия. Однако очень часто вместо проактивного подхода в компании используется реактивный: мы ждем, когда проблема появится, разовьется до того уровня, когда не замечать ее уже будет нельзя, и только после этого начинаем реагировать.

Мы рассмотрим основные варианты соотношения мотивации и возможностей, необходимые для достижения проактивного подхода, а также типичные ситуации демотивации и варианты их предотвращения и выхода из них. Ниже будут приведены примеры сотрудников различных категорий и перечень предполагаемых действий.

ХОЧЕТ-МОЖЕТ: Построение системы мотиваций и  ситуационного руководства; создание плана индивидуального и профессионального развития.

ХОЧЕТ-НЕ МОЖЕТ: Проведение диагностики: недостаток знаний практических навыков и способностей -  обучение, тренинг; несоответствие индивидуально-линостных характеристик: значительное несоответствие – ротация или увольнение, незначительное несоответствие – тренинг, индивидуально-личностное развитие.

НЕ ХОЧЕТ- МОЖЕТ: Анализ карты мотиваций, устраивают ли они кампанию да/нет: Нет – увольнение, Да – построение индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства, а также системы управления по целям.

НЕ ХОЧЕТ- НЕ МОЖЕТ: Увольнение, так как другие варианты слишком затратны.

Рассмотрим  типичные случаи демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных компаниях, а также основные подходы к их предотвращению или преодолению.

Постоянные  стрессовые нагрузки: Имеет смысл пересмотреть планку цели, перераспределить задачи в том случае, если сотрудник реально перегружен. Если стрессовые нагрузки связаны с недостаточной квалификацией, то сотрудника стоит обучить.

Работа  требует более высокой квалификации: На самом деле это четкий сигнал к тому, что сотрудник нуждается в краткосрочном или долгосрочном обучении и ему стоит предоставить такую возможность. Если по каким-то причинам это невозможно, следует переместить сотрудника на более простой участок работы.

Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника: Следует предоставить сотруднику дополнительные возможности проявить себя, в частности с использованием проектных задач, позволяющих ему продемонстрировать свою квалификацию. Это также может быть коучинг, обучение новых сотрудников и многое другое. Однако в долгосрочной перспективе такая ситуация не является позитивной, и сотруднику стоит предоставить должность, более соответствующую его уровню.

«Надоело»: все слишком привычно и повторяемо: Стоит внести в работу человека что-то новое. Это можно сделать за счет обучения его новым технологиям, например в ходе тренинга (т.е. он будет делать то же самое, но по-другому). Этого также можно добиться, наделяя его дополнительными обязанностями и функциями (проекты, коучинг, маркетинговые задачи и т.д.).

Работа  предполагает слишком много процедур: Во-первых, нежелательно ставить таких людей на подобные позиции. Если это произошло, стоит предоставить им возможность выбора из наибольшего числа вариаций в рамках имеющихся процедур, предложить поэкспериментировать на тех участках работы, где это возможно.

Слишком много изменений: В этой ситуации очень важно грамотно внедрять изменения, разъяснять сотрудникам причины и следствия, давать им возможность самим поучаствовать в разработке и внедрении, а также время, чтобы привыкнуть к новому. Кроме того, стоит проводить изменения, что называется, «оптом», то есть если менять что-то, то сразу, а не в несколько приемов: как показывает практика, к таким переменам люди привыкают гораздо быстрее.

Реструктуризация (поглощения, слияния и т.д.): Нужно как можно раньше оповещать людей об их судьбе и грядущих изменениях: больше всего демотивирует в подобных ситуациях неопределенность. Также имеет смысл после всех перемещений уделить время командообразованию и предоставить людям возможность лучше узнать друг друга и адаптироваться к совместной работе.

Диверсификация: Особое внимание следует уделить прозрачности коммуникаций внутри организации, чтобы люди ясно представляли себе, что их ожидает. Кроме того, в данной ситуации, в отличие от предыдущей, положительную роль может сыграть профессиональное обучение: часто люди не хотят работать в новой для себя сфере бизнеса или выполнять новые функции просто потому, что не знают, как это делать.

Нужно слишком многое разрабатывать самому и нести за это ответственность: Стоит задуматься о правильности расстановки кадров в организации: ведь такая ситуация, помимо демотивации сотрудника, чревата и серьезными проблемами, связанными с недостижением или частичным достижением цели, уходом от ответственности.

Низкая  степень делегирования и/или доверия: Основная задача в данной ситуации — изменение поведения руководителя, чего можно достичь как убеждением со стороны его начальника, так и с помощью специальных тренингов, которые создадут устойчивые навыки делегирования.

Очень высокая степень делегирования  и/или доверия, недостаточное внимание со стороны руководителя: В такой ситуации можно сохранить высокую степень делегирования. Если сотрудник достаточно компетентен и мотивирован, следует уделять ему больше личностного внимания, чаще хвалить, интересоваться, как идут дела. Тогда сотрудник будет мотивирован, сохранив при этом прежнюю степень самостоятельности и ответственности.

Отсутствие  возможности профессионального  роста и развития: В такой ситуации нужно задуматься о возможностях профессионального, а может быть, и карьерного роста сотрудника. Если это по каким-то причинам невозможно, можно говорить о повышении квалификации в рамках занимаемой должности, об освоении новых технологий.

Отсутствие  карьерного роста: Во многих случаях помогает открытость: если мы знаем, что в настоящем возможности карьерного роста нет, но она появится через какое-то более или менее определенное время, об этом стоит честно рассказать данному сотруднику. В качестве заменителя карьерного роста могут быть использованы: рост статуса, повышение зарплаты.

Недостаток  признания, похвалы: Самый простой способ разрешения данной ситуации руководителем — уделять больше внимания сотруднику, чаще его хвалить (за дело, разумеется), давать ему возможность проявить свои сильные стороны.

Неудовлетворенность чем-то на протяжении длительного времени: Следует создавать для таких людей новые возможности, инициировать определенные перемены, пусть и не очень значительные.

Отношения в коллективе:  Важную роль играют формирование положительной корпоративной культуры, командообразование, анализ сложившейся ситуации, выявление проблемных зон, поиск решений и их внедрение. Однако следует помнить о том, что в некоторых случаях люди работают дистанционно: коллектив практически не встречается, т.е. речь идет не о плохих отношениях, а о том, что их просто нет. В таких случаях лучше принимать на работу «одиночек».

Отношение руководителя именно к этому сотруднику: Важно умение руководителя объективно относиться к сотрудникам, отсутствие «любимчиков» и «изгоев», внимание со стороны руководителя.

Смена руководства: Необходимо тщательно продумывать технологию внедрения изменений, уделять определенное внимание взаимной адаптации. Незаменима помощь в этом со стороны отдела персонала.

Глава III Стили управления

4. Обзор теорий лидерства

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств»⁸.

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства».