Мотивация труда и стили управления

В анализе  власти через вознаграждение необходимо учитывать следующие моменты.

1. Вознаграждение  должно быть связано с удовлетворением  активной и сильной потребности  исполнителя.

2. Исполнитель  должен быть уверен, что выполнение  задания приведет к объявленному  размеру вознаграждения.

3. Необходимо  определить порог чувствительности  вознаграждения.

Его размер должен быть достаточно значимым для  исполнителя и адекватен затраченным усилиям.

Законная  власть формируется через правовые процедуры. Действенность ее в значительной мере определяется не только легитимностью и строгостью мер воздействия, но и уровнем культуры подчиненных. Законная власть связана с традициями и часто опирается на них. Законная власть в определенном смысле интегрирует власть, основанную на принуждении и вознаграждении, но не сводится только к ним. Это еще и власть над ресурсами, право принятия решений, определение стиля мотивации и по другим вопросам.

Формы власти, имеющие личностную основу, неотделимы от носителя власти и, как правило, не зависят от статуса, занимаемой должности.

Власть эксперта основывается на компетентности руководителя. Компетентность определяется рядом факторов - талантом, общим образованием и профессиональной подготовкой. В данном случае очень часто используется определенный стиль мотивации, использованный ранее и зарекомендовавший себя с положительной стороны. Старые, испробованные способы мотивации редко меняются при данном стиле власти.

Власть на информацию может иметь организационную основу, когда доступ к этой информации руководитель получает по должности. Например, руководители цехов, отделов предприятия получают нормативные документы, участвуют в различных совещаниях, семинарах, где получают различную информацию. Значительной властью на информацию обладает личный аппарат руководителя организации - помощники, советники, секретари. Власть на информации может иметь и личностную основу, когда доступ к информации обусловлен не должностью, а личными контактами, аналитическими способностями человека. Так, дружеские отношения с руководителем, способность сопоставлять и анализировать информацию повышают уровень информированности носителя этой власти. Здесь руководитель должен побеспокоится о том, чтобы сотрудники всегда были обеспеченны нужной информацией. Недостаток информации может стать причиной ошибок, простоев производства, как следствие снижение заработка, снижение мотивации. Недостаток информации о заработной плате сослуживцев может повлечь за собой недоверие к руководству, которое тоже крайне нежелательно.

Власть связей также имеет двойственную основу. Ясно, что чем более высокую должность занимает руководитель, тем шире круг контактов, тем больше возможностей для установления и поддержания связей. Личностная основа такой власти может исходить и не из реальных связей. Более важно, чтобы те, на кого оказывается влияние, воспринимали эти связи как реальные. В данном примере задача руководителя не даровать привилегий, не связанных с должностными обязанностями.

Осуществление любого типа власти предполагает определенную реакцию подчиненного - от покорности руководителю, полной зависимости (власть на принуждении) до восхищения и подражания (власть примера).

Один из важных навыков хорошего управленца — умение использовать один и тот же мотивационный фактор по-разному, причем это могут быть факторы как материальной, так и нематериальной мотивации. Более того, они могут переходить из одной категории в другую. Определяется выбор мотиватора можно, изучая сотрудников . Именно индивидуальные интересы и желания сотрудника подсказывают нам, как использовать различные возможности мотивации. Стоит обратить внимание на одну из самых типичных управленческих ошибок — проекцию: руководитель проецирует свою мотивацию на подчиненного, т.е. мотивирует его так, как хотел бы, чтобы мотивировали его самого. Это сработает, если люди сходны (а такое случается), но будет абсолютно неэффективно при наличии между ними существенных различий (а это все-таки бывает несколько чаще). Другая ошибка заключается в том, что мы сообщаем сотруднику о появлении какого-то мотивационного фактора, но не подключаем при этом его собственные мотиваторы. На практике имеет смысл использовать любую возможность дополнительной мотивации сотрудника, даже то, что кажется мелочью, мотивация практически никогда не бывает чрезмерной. Особое внимание стоит обратить на сотрудников, тяготеющих к внешней референции: для них это особенно важно и актуально. Предположим, что у нас появилась возможность предоставить сотруднику новое оборудование для работы (компьютер, машину или что-то другое). Мы можем просто выдать ему все это оборудование, а можем превратить это в способ поощрения. Причем формулировка должна зависеть от сотрудника. Если его мотиватор — признание, похвала, то мы можем отметить, что ему предоставили такую возможность как лучшему или просто очень успешному сотруднику. Если его мотиваторы связаны с достижениями или профессиональным ростом, следует подчеркнуть, что новое оборудование позволит ему добиться еще больших успехов в его профессии. Этот ряд можно продолжать еще долго, однако основной принцип такого подхода заключается в том, что мы подкрепляем факт предоставления сотруднику нового оборудования существенными для него мотиваторами.

Руководитель должен точно понимать одно: успешность его организации, достижение ее целей полностью зависят от сотрудников, занятых в данной организации. Поэтому какой бы стиль управления не был выбран, руководитель должен затрачивать максимум усилий для того, чтобы мотивировать своих работников на труд.

 

 

 

 

 

Заключение.

В заключении следует подвести краткие итоги  написанной работы. На мой взгляд, все  те вопросы которые были поставлены в начале работы были полностью раскрыты и объяснены. Суть работы состояла в выяснении основных теории мотивации, способов их применения и стилях руководства, используемых в организациях. Была прослежена взаимосвязь управления и мотивации и приведены примеры. В работе я постаралась наиболее наглядно представить весь имеющийся материал и раскрыть его суть.

Отвечая на поставленные вопросы следует  отметить, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальной отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу ввверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению рассматриваемых им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации.

Несмотря на то, что поведенческий  подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом  поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства

Теории процесса мотивации также в отдельности  раскрывают значение ожидания, справедливости и их взаимосвязи. Важное место уделяется валентности как одного из факторов мотивации. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Аналогично и с равенством распределения доходов и полномочий.

В организациях используется огромное множество вариантов  мотивирования работников: бонусы, льготы, инструменты, кредитование, образование, создание настроя.

Важно отслеживать  состояние сотрудников, дабы избегать появления демотивации. А при обнаружении незамедлительно ее ликвидировать. Причинами демотивации могут послужить: постоянные стрессовые нагрузки, несоответствие уровня работы и квалификации, монотонность работы, сложность и частые перемены в работе, неопределенность, плохие коммуникации, завышенная или заниженная степень делегирования, отсутствие профессионального и карьерного роста, плохие отношения в коллективе и многое другое.

Также различны были подходы и к определению  стилей руководства. С позиции теории великих людей пытались выделить определенные качества присущие лидерам. Поведенческий подход выделял авторитарный, демократический и либеральный стили, а также стили руководства ориентированные либо на работу, либо на человека.

Отдельно  можно выделить работы  Дугласа  МакГрегора, Левина и Лайкерта.

Однако на мой взгляд, более приемлемыми  являются ситуационные модели, которые  были приведены  Фидлером, Митчелом и Хаусом, Херси и Бланшаром. Они объясняли применение определенного стиля управления для конкретной ситуации.

И наконец, следует  отметить, что между стилем руководства  и мотивацией работников к труду, на протяжении всей работы,  прослеживается четкая связь. Именно от руководителя зависит степень мотивированности его сотрудников. Именно от того, какой стиль управления будет выбран, зависят и условия труда, отношение с коллективом, размер заработной платы, возможность инициативы и продвижения по службе, - все это, являясь мотиваторами, обеспечивают старание, добросовестность и усилия работников, на достижение целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Валовская Н.М. Экономика и социология труда. – М.: ИНФА – М, 2001. – 204с.
2. Виханский О.С. Менеджмет: Учеб.  – М.: Гардарики, 2001. – 528с.
3. Волгин Н.А. Оплата труда: японский опыт и российская практика. – М.: Изд. торг. корп. «Дашков и К» - 2006. – 508с.
4. Дафт Р.Л. Менеджмент. Учеб./ СПб: ПИТЕР, 2003. – 832с.
5. Занковский А.Н. Организационная психология./ Учеб. пособие для вузов. – М.: Флинта: МПСИ, 2000. – 648с.
6. Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?  - М.: 2006. – 288с.
7. Курс менеджмента. Учеб. пособие / Под ред. Н.И. Шаталовой, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 381с.
8. Макашева З.М. Социальный менеджмент. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 320с.
9. Мескон М. Основы менеджмента./ М.Мескон, М.Альберт, А.Хедоури. – М.: Демо, 2000. – 704с.
10. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. / С.А.Агапцов, А.И. Мордвинцев. – М.: Высшая школа., 2003. – 187с.
11. Основы менеджмента. Учебник для вузов./ Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2001. – 361с.
12. Ромашов О.В. Социология труда. Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2003. – 320с.
13. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. Учеб. пособие. /С.И.Самыгин, Л.Д. Столяренко – М.: Зевс, 1997. – 480.
14. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Учебник, - 2002. – 384с.
15. Волкова Н. Молодые специалисты: усиление стимулирующей функции оплаты труда.// 2006, - №4
16. Сушкин А. Мотивация к труду.//Человек и труд, - 2006, - №5
17. Пакулин В. Совершенствование механизма мотивации труда. // Человек и труд, - 2006, - №8

 

 

 

 

¹ Виханский О.С. Менеджмет: Учеб.  – М.: Гардарики, 2001. – 528с

² Виханский О.С. Менеджмет: Учеб.  – М.: Гардарики, 2001. – 528с

³ Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. / С.А.Агапцов, А.И. Мордвинцев. – М.: Высшая школа., 2003. – 187с.

⁴ Виханский О.С. Менеджмет: Учеб.  – М.: Гардарики, 2001. – 528с

⁵ Волгин Н.А. Оплата труда: японский опыт и российская практика. – М.: Изд. торг. корп. «Дашков и К» - 2006. – 508с.

⁶ Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?  - М.: 2006. – 288с.

⁷ Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?  - М.: 2006. – 288с.

⁸ Занковский А.Н. Организационная психология./ Учеб. пособие для вузов. – М.: Флинта: МПСИ, 2000. – 648с.

⁹ Мескон М. Основы менеджмента./ М.Мескон, М.Альберт, А.Хедоури. – М.: Демо, 2000. – 704с.

¹⁰ Мескон М. Основы менеджмента./ М.Мескон, М.Альберт, А.Хедоури. – М.: Демо, 2000. – 704с.