Назначение прогноза баланса

Для достижения поставленных целей предприятие  осуществляет не запрещенные законодательством  гражданско-правовые сделки, производит операции с имуществом и ценными  бумагами, а также совершает другие юридически значимые действия.

В состав ООО  «Тольяттикаучук» входят 4 завода, Трест  «Каучукремстрой», вспомогательные  цеха и подразделения социальной сферы.

1. Завод по  производству бутадиена и бутадиенстирольных  каучуков состоит из 2-х производств:

- производство  бутадиена из бутилен-дивинильной фракции;

- производство  бутадиен-стирольных каучуков.

2. В состав  завода по производству изопрена  и синтетического изопренового  каучука входят:

- производство  изопрена из изобутана;

- производство  изопреновых каучуков

3. Завод по  производству полимеров включает:

- производство  изопренового каучука;

- производство  полимер полиола «Ланс»;

- производство  метил-трет-бутилового эфира;

- цех по производству  горячей воды.

4. Завод по  производству бутилкаучука состоит  из 2-х производств:

- производства изобутан-изобутиленовой фракции;

- производства  бутилкаучука.

В ведении ООО  «Тольяттикаучук» находятся самостоятельные  структурные единицы, которые имеют  свой баланс. Все они объединены в Департамент. Это: Санаторий - профилакторий  «Волжские Зори»; Санаторий

профилакторий «Россиянка»; Комбинат питания.

Общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности.

Предприятие имеет  право совершать как в РФ так  и за границей сделки, банковские операции и иные юридические акты с учреждениями, организациями, предприятиями и отдельными лицами, в том числе заключать договора купли-продажи, мены, подряда, займа, перевозки, страхования поручения, представительства, комиссии, участвовать в торгах, аукционах, конкурсах.

Предприятие ООО  «Тольяттикаучук» может открывать валютные счета как в банках РФ, так и за границей, имеет право открывать за границей филиалы, отделения, представительства.

Организационная структура ООО «Тольяттикаучук» утверждается руководителем организации (Приложение 3).

2.2 Структура  построения системы бюджетирования на ООО «Тольяттикаучук»

Постановка  бюджетного управления начинается с  утверждения организационной структуры, потому что финансовая структура  строится именно на ее базе. Поэтому  организационная структура на момент начало работ должна быть проверена и утверждена с учетом всех последних изменений - и зафиксирована. В противном случае какие-то неучтенные моменты, проявившись позже, могут потребовать изменений, а они повлекут за собой существенную переделку уже проведенной работы.

Порядок действий по утверждению организационной  структуры следующий:

уточнить текущее  состояние оргструктуры предприятия, т.е. выяснить реальное состояние и  описать состав и подчиненность  организационных звеньев: служб, подразделений.

подготовить организационную схему, отражающую состояние оргструктуры на текущий момент;

подписать оргструктуру у генерального директора с тем, чтобы в дальнейшей работе использовать проверенный и утвержденный документ.

Организация процесса.

Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который называется бюджетным комитетом. Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договора и естественно каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы, как предприятия в целом, по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, т.к. единая база по договорам отсутствует, и возникают проблемы со сбором исходной информации.

Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

- наличие на  предприятии единого документа  регламентирующего бюджетный процесс;

- организация  бюджетного комитета;

- установление  жесткой финансовой дисциплины;

- выстраивание  приоритетов в финансах;

- четкое разграничение  полномочий и ответственности  служб.

Все это будет  возможно только при условии, что  руководство предприятия осознает всю важность и необходимость  финансового планирования.

Целевые установки.

Построение  оперативных планов (бюджетов) базируется на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению. В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в бюджете планируют поступления на следующий период исходя из стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их заключению. В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия которые до этого могли оставаться в тени. Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, проработаны организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Разработка  реалистичных бизнес-заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого  распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования. Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов. Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет. В этих целях необходимо предусмотреть следующую организационно управленческую модель бюджетного процесса на предприятии (Приложение 4).

Бюджетный комитет - это составленная из руководителей  верхнего звена консультативная  группа, которая может включать и  внешних консультантов. Это постоянно  действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором.

Членами бюджетного комитета выступают директора по всем направлениям. Один человек, пусть даже он и Генеральный директор, может что-то и упустить, т.к. не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины - финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только Генеральный директор, для сумм свыше 5 % от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм. Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии создан отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является руководство и организация работ по бюджетному планированию:

- проведению  системного анализа всех видов  деятельности предприятия и его  структурных подразделений;

- организации  и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

- проведению  контроля, за выполнением подразделениями  предприятия планов-бюджетов;

- организации  статистического учета по всем  производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.

ОБПиА, выступает исполнительным органом, который реализует решения  бюджетного комитета и организует мероприятия  по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.

Центры планирования - структурные  подразделения предприятия или  должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций  работы предприятия посредством  составления бизнес-прогнозов.

Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период.

Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов. Например спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые затраты - на энергетику, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д. Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. Все прогнозные данные структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес-прогноз. Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования. Основная цель обработки бизнес-прогнозов - получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Центр планирования должен взаимодействует со строго определенными центрами финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения  предприятия или должностные  лица, в функциональные обязанности  которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий. На предприятии выделены следующие центры финансовой ответственности (центры принятия управленческих решений):

- ЦФО по доходам включает  управление маркетинга и коммерческое  управление;

- ЦФО по расходам включает  управление производством и управление  технического обеспечения и ремонта;

- ЦФО по прибыли включает  управление финансами и экономикой;

- ЦФО по инвестициям  включает управление техническим  развитием и управление по  работе с персоналом.

Четкое определение состава  ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии. Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством предприятия, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.

Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. Центры затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Таким образом, алгоритм бюджетирования включает следующие  взаимосвязанные этапы:

1. Подготовка  и анализ необходимой информации.

На данном этапе  необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты ее завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально.

Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения.

2. Формулировка  целей и задач деятельности  предприятия на следующий период.

Завершение  первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий  отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

4. Формирование  целевых показателей и ограничений.

Процесс бюджетного планирования на предприятии с технологической  точки зрения можно представить  в виде последовательности этапов и  процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном  выражении цели, которые ставят акционеры  перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей  планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:

- объем продаж  по продуктам в натуральных  показателях

- чистый доход  от продаж (за вычетом скидок  и НДС) по методу отгрузки

- доля расходов  на отплату труда и среднесписочная  численность по категориям

- размер ремонтного  фонда и план ремонтов в порядке приоритетов

- структура  накладных расходов по отдельным  статьям

- величина чистой  прибыли и рентабельность собственного  капитала