Нетрадиционные системы стимулирования труда на производстве

Специалисты по компенсации  могут достаточно легко определить набор критических "знаний" для  заводских рабочих, технических  сотрудников, агентов по продажам и  представителей других профессий, занятых  относительно повторяющимися видами деятельности, результаты которых поддаются количественному  измерению. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей  различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной  деятельностью, предполагающей высокую  степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы  за компетенции.

Компетенции в самом общем  виде представляют собой проявленные  качества человека, которые позволяют  ему выполнять профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой  человека, а не должности, поэтому  могут переноситься с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой  для вознаграждения. Американская аэрокосмическая  компания установила следующую систему  платы за компетенции для своего административного персонала, Каждый сотрудник заключает контракт со своим руководителем, в котором  определяются ключевые компетенции  для сотрудника. Каждый год руководитель оценивает прогресс в развитии каждой компетенции, что служит основой  для пересмотра заработной платы, сотрудника.

Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников  на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является исключительно  важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании невозможно скопировать. В тоже время, необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и применив систему платы за знания при их периодическом повышении. Во-вторых, данная система нейтральна по отношению к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, т. к. она вознаграждает потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т. е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т. д). И, наконец, определение степени развития (наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний и, особенно, компетенции является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом. При непосредственном влиянии результатов этого процесса на заработную плату в организации могут возникнуть трения, вызванные недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенции. Предотвратить подобные трения можно путем тщательной проработки набора критических навыков, а также методов и критериев определения наличия этих навыков и предоставления исчерпывающей информации каждому оцениваемому сотруднику.

Особая роль в денежном стимулировании отводится участию  работников в прибылях. К данной форме экономического вознаграждения могут быть отнесены не только доходы по акциям, принадлежащим работникам, но и премии, выплачиваемые из прибыли  по итогам работы компании. Для данной формы распределения доходов  характерно признание взаимных интересов  работодателей и работников, которые  заинтересованы в экономическом  успехе компании.

Участие в прибылях дает важный социальный эффект: преодолевается отчуждение труда от собственности, формируется чувство причастности наемного работника к делам компании. Все это уже выходит за пределы  простого поощрения и имеет мотивационное  значение.

Важным условием применения систем участия в прибылях является финансовая прозрачность компании. Правда, и этого иногда бывает недостаточно. Колебания рыночной конъюнктуры  и инфляционные процессы могут полностью девальвировать усилия коллектива, а отсроченный характер вознаграждения, получаемого по акциям, снижает его стимулирующий эффект.

Поэтому основным компонентом  системы экономических вознаграждений традиционно является заработная плата  с ее главными функциями: воспроизводственной  и стимулирующей, причем реализация первой - условие реализации второй. Нарушение этого условия не может  привести к прочному успеху. Политика доходов на любом уровне должна учитывать  сложившуюся стоимость рабочей  силы. Можно разработать самые  современные системы распределения  заработка с учетом трудового  вклада, но они не будут стимулировать  работника, если сам уровень зарплаты обеспечивает только нищенское существование. Конечно, бывают периоды или стадии жизненного цикла организации, когда  неблагоприятные условия заставляют временно отступить от рыночных принципов  в политике вознаграждений. Но только временно. Реализация воспроизводственной  функции системы вознаграждений, с одной стороны, и социальной функции, с другой, обеспечивает усиление стимулирующего эффекта, который выражается в стремлении работать лучше, качественнее, с большей отдачей.

Ясно, что для этого  важна и учетно-производственная (измерительно-распределительная) функция  на уровне предприятия, поскольку для  планирования затрат на персонал и  распределения дохода между наемными работниками и собственниками средств производства необходим учет не только заработной платы, но и социальных выплат. Процесс коллективно-договорного регулирования должен включать согласование интересов сторон не только по вопросам оплаты труда, но и по другим формам стимулирования (участие в прибыли, размер предоставляемых социальных услуг и т.п.).

4. Парадоксы и пути  повышения эффективности нетрадиционных  систем 

В условиях рыночных отношений  система материального стимулирования как форма стоимости рабочей  силы может быть определена как основная часть объема жизненных средств, который должен получить работник в  обмен за свой труд. Этот объем жизненных  средств должен быть приемлем как  для эффективного функционирования производства, так и для обеспечения  расширенного воспроизводства рабочей  силы. Распределяться между работниками  объем жизненных средств должен в соответствии с количеством  и качеством затраченного ими  труда, реальным трудовым вкладом и  зависеть от конечных результатов работы организации.

В настоящее время считается, что в индустриально развитых странах первичные потребности  работников удовлетворены. На основании этого (а также на основании данных опросов работников) исследователи, занимающиеся вопросами трудовой мотивации, делают вывод о том, что наиболее значимыми, определяющими поведение работников являются потребности в интересной работе, полном признание и адекватной оценке проделанной работы, чувстве причастности к делам фирмы, стабильности занятости, хорошей оплате, продвижении по службе, хороших условиях труда, личных контактах с менеджерами, дисциплине труда и участливом отношение со стороны менеджеров. Материальное вознаграждение занимает только пятое место. Однако, эти данные не имеют практического значения, в смысле перевода системы стимулирования на нематериальную основу.

Безусловно, не следует забывать при разработке и реализации системы  стимулирования о перечне потребностей работников. Но исключение материального  стимулирования лишает всю систему  своей основы, фундамента, базиса.

Именно понимание необходимости  конкретизировать, материализировать потребности работников (например, в чувстве признания и адекватной оценке проделанной работы) объясняет то, что руководители при формировании иерархического перечня потребностей своих работников с завидным постоянством на первое место ставили потребности в "хорошей" оплате труда.

Опрос более чем 1000 работников американских корпораций показал, что  наиболее привлекательной для них  является "интересная работа". Следовательно, чтобы добиться высоких результатов  труда, достаточно создать условия, при которых работники будут  работать с интересом. Однако реализовать  это на практике не так-то просто: далеко не все работы могут быть интересными, кроме того, то, что интересно  одному человеку, совершенно безразлично  другому.

В то же время, опрос мастеров (непосредственных начальников опрошенных ранее рабочих) показал, что, по их мнению, для работников главное – высокая  зарплата. Понятно, что в случае, если мастера правы, задача облегчается: нужно поднять зарплату и все будут довольны. Но все не так однозначно.

Американские психологи  занимаются исследованием проблематики трудовой мотивации уже многие десятилетия и окончательного ответа об оптимальной структуре системы мотивации нет до сих пор. Однако следует обратить внимание на стабильное расхождение в оценке значимости мотивационных факторов у работников и управляющих.

Разработка и реализация систем мотивации находится в  руках управленческого персонала, и их предпочтения находят выражение  в наиболее широком использовании  методов материального стимулирования. И такой подход имеет свое эмпирическое подтверждение. Объектом исследований выступали не внутренние потребности  людей, а те формы вознаграждений, которые организация может предоставить им в обмен на труд. К сожалению  ни одна организация не может даровать ее сотрудникам бессмертия. Но если организация дает работникам то, что  номинально является самым ценным для  нее самой – деньги, то работники  не смогут сказать, что их не ценят  и обманывают.

Зарубежными компаниями разработано  много разнообразных систем и  практических способов выплаты компенсаций  в целях эффективного стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым работником. В производственных фирмах фонд заработной платы может  составлять 40% от величины прибыли, в  то время, как в сфере услуг – 70%. Поэтому неудивительно, что вопросы материального стимулирования являются сферой повышенного интереса высшего руководства организаций: которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств, выделяемых в фонд заработной платы, не пропала даром.

Работу по разработке системы  материального стимулирования следует  начинать с формирования философии  в области оплаты труда и выплаты  вознаграждений по итогам работы, а  также определения места и  роли материальных вознаграждений в  общей системе стимулирования трудовой активности. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда  будет продолжать формировать психологию работников в направлении ожидания увеличения оплаты. Если основной акцент делается на материальное стимулирование, как основной показатель успеха, то руководству приходится продолжать начатую политику; хотя система выплаты  компенсаций с незначительно  смещенными акцентами может оказать  аналогичное стимулирующее воздействие, сопровождающееся даже меньшими проблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами. Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие  определяется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной  системе стимулирования трудовой активности.

Американские ученые считают  что, если в организации разработаны различные системы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то это означает вероятность того, что среди различных групп работников будет формироваться различное отношение к системе поощрений, применяемых на практике. Это в свою очередь связано с тем, что существуют различия в том, насколько руководство доверяет и какую роль оно отводит каждому конкретному работнику. В результате, каждый работник по-своему ощущает степень своей причастности к данной организации.

Организация заработной платы  «японского» типа строится па базе анкетных данных работника, т.е. исходя из возраста, пола, образовательного уровня, стажа работы и формы найма  рабочей силы. Специфика разработки тарифной системы постоянных работников в Японии во многом предопределяется традиционной системой пожизненного найма. Доминирующую роль здесь играют графические  методы (методы «профиля зрелости работника», «кривые должностных карьер», «кривые  индивидуальной заработной платы» и  др.). Эти методы используются при  организации заработной платы в  Японии в отношении всех категорий  лиц наемного труда. В этом случае за точку отсчета берется не год  окончания вуза, а год поступления  на работу. Суть графических методов  организации заработной платы заключается  в выявлении определенной зависимости  уровня заработной платы от стажа  работы. Считается, что по мере увеличения возраста и стажа работника повышается эффективность его труда, что  должно компенсироваться увеличением  получаемой им заработной платы. На основе долголетнего опыта использования  процедур определяются устоявшиеся  тенденции взаимосвязи двух показателей, которыми руководствуются предприниматели  при определении величины заработной платы в отношении каждого  работника на основе его «производственной  зрелости».

Организация заработной платы  стран Западной Европы в большинстве  фирм и предприятий разрабатывается, исходя из деления наемных работников на несколько квалификационных групп  по времени их профессиональной подготовки.

В США практически во всех организациях существуют различия в  системе оплаты труда работников, занимающих ответственные руководящие  должности на высших уровнях управленческих структур, и работников, чей труд не связан с принятием ответственных  решений. Работники низовых звеньев  попадают под юрисдикцию федерального законодательства, требующего выплаты  повременной зарплаты за рабочую  неделю продолжительностью более 40 часов. В соответствии с этими требованиями в организациях для этой категории  работников ведется учет рабочего времени  и происходит формирование фонда  заработной платы.