Организационное поводение

Общение и деятельность объединяются единым понятием - поведение, которое подразделяется на отдельные  составляющие: деятельность, действия, реакции, поступки. В современной  науке применяются различные подходы к изучению поведения человека в организации.  

Одна из основных отличительных черт науки об организационном  поведении - ее междисциплинарный характер. Еще одна черта организационного поведения - системность, опирающаяся  на результаты исследований и концептуальные разработки. Третья особенность организационного поведения - постоянно возрастающая популярность теорий и исследований у практикующих менеджеров. Современные управленцы восприимчивы к новым идеям, они поддерживают исследования организационного поведения, проверяют на практике новые модели.                                                                                 

Категории поведения в организации:

В дисциплине об организационном поведении выделяются три уровня рассмотрения проблем поведения: личностный, групповой, организационный.  

1. Личностный уровень  поведения. 
 

Поведение человека определяется его собственными свойствами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности, особенностями группы, в которую он включен, и условиями совместной деятельности, особенностями организации и страны, в которых он работает.  

Индивид исполняет  определенные роли, как в процессе труда, так и вне рабочей среды. Например, один и тот же человек  исполняет на работе роль сотрудника, в семье - роль одного из родителей, и множество других общественных ролей. Если восприятие индивидом своей роли не совпадает с представлениями или ожиданиями других людей, возможно возникновение ролевого конфликта, затрудняющего осуществление одного набора ожиданий без отказа от другого. Если рабочая роль не определена или нечетко сформулирована, возникает ролевая неопределенность, так как индивид не знает, как он должен действовать в такой ситуации, что приводит к снижению уровня удовлетворенности трудом и чувства ответственности перед организацией. Четко обозначенные же границы ролей позволяют сотрудникам ясно осознать ожидания менеджеров и коллег по поводу их действий. Поведение персонала можно структурировать при помощи должностных инструкций и ознакомительных встреч, реализовать в организациях официальные и неформальные программы наставничества. 

Статус определяет положение человека по отношению  к другим участникам группы, и изменение  статуса является важным событием для  большинства людей. На основе социального статуса личности формируются системы ее социальных ролей и ценностных ориентаций. Статус, роли и ценностные ориентации, образуя первичный класс личностных свойств, определяют особенности структуры и мотивации поведения, и, во взаимодействии с ними, - характер и склонности человека.  Если менеджерам удается связать статус работника с действиями по достижению целей компании, мотивация сотрудников, направленная на решение задач организации, резко возрастает. Крайними проявлениями системы статусов являются символы статуса, то есть видимые, внешние признаки, которые принадлежат человеку или рабочему месту и подтверждают их социальный ранг. К типичным символам статуса относятся: мебель и внутреннее убранство кабинета; расположение рабочего места; качество оборудования на рабочем месте; тип рабочей одежды; привилегии; название должности или организационный уровень; прикрепленные работники; право распоряжаться финансами; членство в организациях. 

Менеджеры должны иметь в виду, что различия в  статусе существуют и ими необходимо управлять. Именно организация наделяет сотрудника статусом, и она же распоряжается его рангом. Источники статуса многочисленны. К важнейшим из них относятся - уровни образования и занимаемой должности, не менее значимы - способности человека, квалификация и тип выполняемой работы. Другими источниками статуса являются уровень оплаты, старшинство по стажу и возраст. 

 2. Групповое поведение 
 

Следующий аналитический  уровень -- это контактные группы (где  люди общаются «лицом к лицу»). Все  виды групп можно классифицировать по определенным составляющим. По размеру  группы делятся на большие и малые; по сфере совместной деятельности на управленческие и производственные; по уровню развития на высоко- и слаборазвитые; по реальности существования на реальные и условные; по принципу создания и характеру межличностных отношений на формальные и неформальные; по цели существования на проектные, функциональные, по интересам, дружеские; по периоду функционирования на постоянные и временные; по вхождению индивида в группу на референтные и групп принадлежности.

В группах и  командах личные, и приобретенные качества, которые не являются просто индивидуальными особенностями, изменяются. Личности оказывают влияние на жизнь группы или команды, но и сами изменяются под воздействием изменений и эволюции контактных групп. Группы и команды являются центральными элементами координации и контроля организационных процессов. Они важны как в формальных, так и в неформальных организационных структурах. Руководство может, как поощрять, так и препятствовать формированию групп и команд в зависимости от обстановки, восприятия и политики. 

Некоторые группы, в зависимости от поставленной перед  ними цели, оказываются недолговечными. Когда миссия выполнена или когда  члены группы утрачивают к ней  интерес, группа распадается. Другие группы могут существовать в течение  нескольких лет и оказывать влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. 

Персонал, входящий в группу, обладает рядом специфических  характеристик: 

· плотное взаимодействие; 

· осознание  себя членами группы; 

· определение  их другими людьми как членов группы; 

· наличие общих  норм при рассмотрении групповых  интересов; 

· ощущение полезности группы; 

· преследование  общих целей; 

· коллективное восприятие внутреннего единства; 

· тенденция  действовать унитарным способом к окружающей среде. 

 3. Факторы, влияющие на эффективность групп 
 

1. Размер. Оптимальное  количество членов группы - 5 человек;  для собраний и совещаний - в среднем 8 человек. 

2. Состав. Под  составом понимается степень  сходства личностей и точек  зрения, подходов, которые они проявляют  при решении проблем. Необходимо, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это обещает большую эффективность, чем, если бы члены группы имели сходные взгляды. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.

3. Групповые  нормы. Нормы группы устанавливаются  руководителями организации.     При этом следует учитывать  тот факт, что высокая степень лояльности по отношению к предложениям руководства может привести к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений подчиненных.  

4. Сплоченность. Сплоченность группы - это мера  тяготения членов группы друг  к другу и к группе в целом. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе, и, следовательно, может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. Однако, если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем. 

5. Групповое  единомыслие - это тенденция подавления  отдельной личностью своих действительных  взглядов на какое-нибудь явление  с тем, чтобы не нарушать  гармонию в группе. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, поэтому несогласия следует избегать. В некоторых ситуациях член группы решает не высказывать своего мнения, чтобы сохранить в группе согласие. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную информацию, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет. 

6. Конфликтность.  Различие во мнениях обычно  приводит к более эффективной  работе группы. Однако оно также  повышает вероятность конфликта.  Хотя активный обмен мнениями  и полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. 

7. Статус членов  группы. Статус той или иной  личности в организации или  группе может определяться рядом  факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, таланты, информированность и накопленный опыт. Это может способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения, либо с готовностью присоединиться к точке зрения наиболее влиятельных ее участников. Данная тенденция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное снижение качества принимаемых решений. Одно из наиболее эффективных средств борьбы с групповым мышлением - введение в группе особой должности, в обязанности которой вменяется конструктивная критика предлагаемых идей. Также возможно привлечение в группу новых членов, приглашение на совещание наблюдателей и принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.  

8. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы команды менеджера, является распределение функций между членами команды, то есть распределение ролей внутри нее. Для эффективного функционирования группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей. 

Существует деление  ролей в команде на две группы: целевые и поддерживающие. 

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность  отбирать и выполнять основные командные  задачи. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы. 

Поддерживающие  роли направлены на поддержку функционирования группы. Данные роли могут сочетаться с другими функциями. Они зависят  от особенностей команды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого объекта, и национальных особенностях команды менеджера. 

9. Ориентация  членов группы на задачу или  на себя. Существуют виды поведения,  ориентированные на задачу и  производительность, и виды поведения,  ориентированные на себя как у индивидов, так и у подгрупп. С помощью указанных видов поведения работники демонстрируют механизмы определения и переопределения ролей в группе. Примерами поведения, ориентированного на себя могут быть «жесткие» поведенческие ответы (психологическая борьба, захват контроля за ситуацией, сопротивление авторитету лидера) и задержанные поведенческие ответы (пассивность, безразличие, чрезмерная рационализация).

Группы могут  работать эффективно, если поощряется индивидуальное поведение, ориентированное на группу, и если повышение самооценки членов группы не слишком тормозится групповой работой.  

Члены группы, ориентированной  на выполнение определенных задач, работают в определенном контексте, как группы, так и самих себя. Это не означает, что группа и личность - соперники, однако временами они могут обладать конкурирующими ориентациями, а временами - комплиментарными. В каждой ситуации необходимо определять приемлемый баланс между ними. Если членами группы подчеркивается их самостоятельность, то обычно это является сигналом для начала дополнительной коммуникации относительно ролей членов группы, способов делегирования полномочий и изменения характера взаимозависимости.  

4. Поведение в неформальных  группах 
 

В каждой формальной организации существуют неформальные группы, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Неформальная группа представляет собой совокупность личных и социальных отношений, никак не определяемых формальной организацией, а возникающих спонтанно как результат взаимодействий сотрудников. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, частью которых они являются. Они организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших организациях имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Неформальная организация скорее является реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.