Организация управления качеством продукции

     В среднем по Японии каждый кружок решает в год 3-4 проблемы, каждый проект в  среднем дает экономию в 5 тысяч долларов. По некоторым оценкам в целом  по стране работа кружков качества дает ежегодную экономию 20-25 млрд. долларов.

     Кружки  качества продукции широко применяются  практически во всех крупных японских фирмах наряду с существованием общефирменной  системы управления качеством. Как  правило, они действуют на уровне низовых производственных звеньев и ориентированы на решение широкого круга вопросов, связанных с повышением эффективности производства на уровне рабочих мест, участков и цехов.

     Кружки  качества - это 6-8 человек (до 25) рабочих, ИТР, руководителей низшего звена. Треть кружков качества обсуждает проблемы во внеурочное время, на треть членов кружков качества не распространяется материальное поощрение, широко развиты формы морального поощрения.

     Деятельность  кружков качества увязана в единый национальный организационный механизм. Это движение поддерживается не только компаниями, но и специальной национальной организацией «Штаб-квартира кружков качества».

     Сегодняшние «кружки качества» в Японии —  это добровольные объединения работников организаций различного уровня и  разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. В систематических заседаниях кружков качества участвуют руководители компаний вплоть до президента.

     Кружки  качества создаются на всех этапах разработки и производства продукции и являются элементом тотальной системы качества. Можно выделить несколько общих моментов в организации и функционировании кружков качества в японских фирмах:

     кружки  качества в компаниях создаются  в рамках тщательно разработанных  программ, осуществляемых под непосредственным руководством высшего управленческого звена компании;

     кружки  качества функционируют с использованием развитой системы мотивации обычно в рамках организационно-экономических  структур матричного типа;

     к работе кружков в обязательном порядке привлекаются представители различных уровней управления компаний, и обеспечивается координация действий всех уровней и подразделений по горизонтали.

     Формы и названия кружков качества разнообразны: «кампания за нулевой уровень  брака», «клубы безумных идей», «бригадные мозговые тресты» и т.п.

     Обычно  такие кружки имеют свои девизы - «Думай о качестве ежеминутно», «Качество  решает судьбу фирмы» и т.п., и действуют  на основе следующих принципов: добровольности участия, регулярности собраний, конкретности решаемых проблем, выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

     Что же может дать предприятию создание собственных Кружков качества?

     Кружки  качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рис.3. 

     Рисунок 3 - Что дают предприятию создание Кружков качества 

     Деятельность  кружков качества охватывает такие вопросы, как выявление причин, мешающих работнику эффективно выполнять свою работу, коллективное обсуждение оптимальности технологического процесса, методов выполнения технологических операций, выработка предложений по вопросам совершенствования производства.

     Задачами  кружков качества является содействие совершенствованию и развитию предприятия, созданию атмосферы, которая способствовала бы творчеству на участке, всестороннему  развитию способностей работников.

     В концептуальном плане кружки качества развивают идеи «партисипативного» управления, т.е. управления с привлечением рабочих и служащих к обсуждению планов и выработке управленческих решений.

     Опыт  показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система  обеспечивающих мероприятий, включающая (рис.4): 

     Рисунок 4 - Участие кружков качества в  решении проблем качества 

     1. Поддержка первого руководителя. Ему отводится особая роль  в организации всей деятельности  по обеспечению качества продукции  на предприятии. Без внимания  директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает.

     2. Инженерное обеспечение: создание  производственных условий, помощь  в выборе тематики, обучение приемам  работы, творческий поиск решений, активная работа «штабов кружков качества», координационных советов по всем уровням управления на фирме.

     3. Система сбора, рассмотрения и  внедрения предложений кружков,  контроль за этим процессом  со стороны администрации 

     4. Система обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе.

     5. Система поощрений (и не только  материальных): призы лучшим кружкам,  поощрительные поездки и т.п. 

     Надо  стремиться к неформальному объединению  людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.

     Наилучшие результаты достигаются тогда, когда  кружок качества посещают от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним  технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слишком много (более 15 человек) участников - работа менее эффективна.

     Для управления кружком из числа его  участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда  руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер). Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

     Процесс обучения имеет особое значение для  успешной деятельности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений  может быть получена не сразу после  их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее трех месяцев) период акклиматизации, «вживания в образ», прежде чем заработает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов. Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия «обратной связи» и контроля исполнения.

     Таким образом, кружок качества (кружок контроля качества) — группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению. Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное — в существовании единой методической базы.

     Все члены кружков обучаются методам  статистического контроля качества, анализа проблем и выработки  оптимальных решений. В итоге  появляется возможность содержательно  анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

     Однако  результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке.

     Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.

     Кружки  качества получили распространение  более чем в 50 странах мира, но такого эффекта, какой получен от них в Японии, не дали; однако признано, что кружки качества дают пользу и их следует поддерживать.

     Системы формирования кружков качества, обучения методам контроля, рационализации - сходны в основном в Японии, США и Европе, но в других вопросах различие кружков качества опирается на национальные различия и традиции.

     В Японии - приоритет групповых целей  и коллективной ответственности, а  на Западе характерен «индивидуализм» - персональная ответственность, разделение полномочий, возможность межличностных конфликтов. На японских предприятиях кружки качества органично увязываются с многочисленными формальными и неформальными группами, комитетами, внутрифирменными программами администрации, профсоюзными структурами, т.е. отвечают общим принципам групповой работы, пронизывающим фирму сверху донизу.

     В западной практике внедрение кружков  качества в административном порядке, как правило, не затрагивает структуру  управления и работу функциональных подразделений в фирме; руководителями кружков качества обычно являются мастера, бригадиры.

     На  японских предприятиях активное участие  в кружках качества для рабочих  и служащих является практически  обязательным, несмотря на утверждение  о добровольном характере. В западных компаниях это не выполняется.

     В 1977 году в США была создана Ассоциация кружков качества, которая просуществовала 10 лет. Согласно опросу этой Ассоциации 72% руководителей низшего звена  считали, что эта форма деятельности не нужна ни им, ни рабочим, хотя может быть и важна для предприятия. Таким образом, большое значение имеют методы стимулирования заинтересованности в работе, сочетание личного интереса с материальным.

     В СССР в конце 80-х годов ХХ столетия также была предпринята попытка  создания групп качества, однако эта работа проводилась во многом формально и не успела дать ощутимые результаты.

     Опыт  передовых корпораций разных стран  свидетельствует, что организация  кружков качества, а также и  другие организационно-технические  решения (автоматизация производства, внедрение новейших средств контроля и др.) дают ощутимый выигрыш только в случаях, когда используется новая философия управления, в основу которой положена проблема качества.

     Список  используемой литературы 

1. Басовский, Л.Е. Управление качеством: Учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М: ИНФРА-М, 2001. – 212 с.
2. Квитко, А.В. Управление качеством: Учебное пособие / А.В. Квитко. - М.: МГУЭСиИ, 2005. - 183 с.
3. Мазур, И.И. Управление качеством: Учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Высш. шк., 2003. - 334 с.
4. Мишин, В.М. Управление качеством: Учебник / В.М. Мишин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 463 с.
5. Прохоров, Ю.К. Управление качеством: Учебное пособие / Ю.К. Прохоров. – СПб: СПбГУИТМО, 2007. – 144 с.
6. Ребрин, Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие / Ю.И. Ребрин. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 174 с.
7. Шевчук, Д.В. Управление качеством: учебник / Д.А. Шевчук.– М.: ГроссМедиа, 2008. – 216 с.

     Размещено на Allbest