Основные аспекты концепции бережливого производства

Что же мешает внедрению бережливого  производства? Не в последнюю очередь  — связанные с ним мифы.

Миф первый: «БП — это универсальное  средство, которое решит все проблемы». Зачастую десятки российских компаний внедряют БП, при этом продолжая выпускать продукцию, которая не может быть конкурентоспособной даже в отсталых странах Африки. Надо понимать, что БП — лишь один из мощных инструментов менеджмента, который работает в связке с другими. БП — это не универсальное средство для решения всех проблем, а инструмент для повышения конкурентоспособности предприятия, который нужен, чтобы делать продукцию быстрее, дешевле и качественнее, чем конкуренты.

Миф второй: «БП не требует затрат». Однако как любое изменение в системе концепция потребует затраты на ее осуществление. Затрат требуют и обучение персонала, и само внедрение методов БП. В случае если внедрение БП закончится неудачей, все потраченные на него силы и средства станут плюсом для конкурентов. Поэтому решение о внедрении БП должно быть тщательно обдумано.

Миф третий: «БП — это легко  и просто». Зачастую потребуется несколько попыток по внедрению и оптимизации.

Миф четвертый: «БП — это просто снижение запасов». Снижение запасов  — это только видимая часть  айсберга. Снизить запасы — не самая главная цель, главная цель — снизить запасы так, чтобы сохранить стабильность и ритмичность производства и даже улучшить выполнение требований всех потребителей по всей номенклатуре выпускаемых изделий. Снижение запасов — это еще не БП, это всего лишь один из инструментов для снижения потерь и повышения эффективности процессов.

Наконец, миф пятый: «БП подразумевает  обязательное сокращение рабочих». На любом предприятии есть «неравномерность», кто-то загружен (или даже перегружен), кто-то недогружен. Задача БП — не сокращение, а перераспределение ресурсов. Ну а что касается сокращения персонала, то, действительно, на европейских предприятиях иногда тоже сокращают персонал. У японцев же — совершенно другой подход. Постоянное улучшение требует ресурсов, поэтому если «высвобождаются» сотрудники, то они включаются в процесс улучшений — так запускается «цепная реакция качества». [4]

Теперь от мифов перейдем к причинам медленного внедрения бережливого  производства на предприятиях РФ.

Одна из главных причин — непонимание концепции БП, непонимание, что такое бережливое предприятие и бережливая продукция. Причем непонимание как руководителями, так и теми, кто непосредственно производит продукцию. Иногда, внедряя БП, не понимают, чем отличается бережливое производство от массового производства. Иногда для руководителей БП — это не инструмент конкурентной борьбы, а дополнительная возможность получения прибыли.

Вторая причина —  часто на предприятиях с энтузиазмом  внедряют БП, без понимания прохождения обязательных этапов внедрения. Другими словами, концепция так и остается не внедренной, останавливаясь на каком-либо этапе.

Третья причина —  очень важно понимать, что конкретно предприятие желает получить от БП на каждом конкретном этапе жизненного цикла продукции: быстро завоевать рынок, увеличить объем продаж для серийной продукции или продлить время пребывания на рынке «старой продукции» на период запуска в серийное производство «новой».

Четвертая причина —  непонимание особенности применения БП для массового производства, которое на языке БП называется «грязным производством». Внедрять БП, «как в Японии», по «книжке» или по «семинару» могут только те предприятия, которые, может быть, сами того не понимая, живут по принципам БП (такие предприятия тоже есть, хотя и не так много): производят больше и быстрее, увеличивают разнообразие и повышают качество выпускаемой продукции, снижая цену, а не добиваются результатов за счет увеличения затрат, производственных площадей, количества оборудования или персонала.

Пятая причина — из непонимания концепции БП следует  непонимание необходимости систематизации инструментов бережливого производства и этапов их внедрения на предприятии. Самое главное — очень четко  понимать, какие инструменты БП в  какой последовательности нужно внедрять и применять «шаг за шагом». Без этого понимания внедрение бережливого производства превратится в бег на месте с препятствиями.

Шестая причина —  непонимание взаимосвязи БП с  другими методиками.

Седьмая причина —  многие из тех, кто занимается внедрением БП по «указанию сверху», считают, что это очередная кампания, и просто делают вид, что внедряют. БП нельзя внедрить раз и навсегда, этим необходимо заниматься постоянно, потому что БП — это инструмент получения конкурентоспособных преимуществ. На предприятиях внедрение часто «тормозят» руководители среднего звена, которые просто не желают менять свое отношение к работе и хотят спокойно работать «по-старому». [3]

Конечно, причин на самом  деле гораздо больше, здесь приведены  лишь главные. Как же справиться с возникающими проблемами и пройти этап роста? Здесь российским предприятиям может пригодиться опыт внедрения бережливого производства в странах Восточной Европы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ эффективности внедрения бережливого производства в оао сбербанк россии

 

2.1. Внедрение производственной  системы Сбербанка (ПСС)

 

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером  российской банковской системы. По своим  рыночным позициям, по объему активов  и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках.

В конце 2008 года было принято  решение внедрить так называемую Производственную Систему Сбербанка (ПСС). ПСС - это система, построенная на принципах и инструментах концепции «Бережливого производства + Шесть сигм».

Внедрение ПСС началось с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играло обучение персонала основным инструментам БП. Обучение проводили квалифицированные тренеры Корпоративного Университета Сбербанка. После обучения в подразделениях были сформированы команды сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты БП, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.

ПСС включает в себя 3 компонента (см. рис. 3.1)

 

Рис. 3.1 - Составляющие Производственной Системы Сбербанка

Таким образом, описание и оптимизация существующих бизнес-процессов  является неотъемлемой частью Стратегии развития банка. Так была создана Система управления процессами (СУП).

Задачей СУП является повышение эффективности работы Банка за счет формализации всех основных банковских процессов, их описания и  создания механизма контроля и постоянного  совершенствования.

СУП предполагает стандартизацию и унификацию всех процессов Банка, за счет использования единых стандартов моделирования процессов, измерения  и анализа ключевых показателей  процессов Банка (количественных и  качественных).

Основными элементами СУП являются:

- процессы Банка;

- участники СУП;

- внутренние нормативные документы;

- организационная структура.

Реализация СУП включает несколько взаимосвязанных этапов (см. рис. 3.2).

 

Рис. 3.2 - Этапы реализации Системы управления процессами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рассмотрим оптимизацию процессов на примере инкасации.

Инкассация – одно из важных направлений деятельности банка и основа его успешного  бизнеса с торговыми компаниями. Основными стимулами для банка  содержать собственную службу инкассации являются оперативность перевозок денежных средств, необходимость перевозить средства между собственными подразделениями, интересы клиентов, заинтересованных в дешевом и качественном обслуживании. Наличие большого числа филиалов также объясняет необходимость собственной службы инкассации для перевозки денежной наличности между различными офисами.

Собственная инкассация позволяет снизить расходы банка  на обслуживание растущей терминальной и банкоматной сети, а также  собственных отделений. Терминалы  банка установлены в супермаркетах, развлекательных комплексах и отделениях банка. Расположение платежных терминалов на территории торговых сетей позволяет минимизировать расходы на инкассацию собственной терминальной сети. Инкассация также является источником комиссионного дохода банка. Собственная служба инкассации предоставляет клиентам возможность инкассирования и доставки денежных средств и ценностей в удобное для них место и время.

Сбербанк обслуживает  не только собственную сеть и своих  клиентов, но и другие кредитные  организации и их клиентов. Развитие бизнеса инкассации позволяет увеличить продажи связанных продуктов, таких как: беззалоговое кредитование под инкассируемую выручку (банк инкассирует розничные сети, и эти денежные потоки часто служат залогом по кредитам - каждодневный мониторинг движения денежных средств клиентов позволяет банку быть в курсе их финансового состояния и оперативно реагировать при угрозе возникновения проблем), эквайринг, расчетные операции.

Вообще говоря, инкассаторские услуги являются для банков непрофильным бизнесом, поэтому у банков нет задачи получить за счет него большую прибыль. Цель – сделать инкассаторскую службу безубыточной. Тем не менее, наличие собственной службы инкассации при наличии большого количества банкоматов и отделений банка содержание собственной службы инкассации все-таки является экономически выгодным.

Учитывая, что филиальная сеть Сбербанка самая большая  в стране, затраты на содержание собственных подразделений инкассации меньше, чем оплата услуг стороннего перевозчика.

Перспективы Сбербанка оцениваются как одни из самых высоких на рынке инкассаторских услуг по следующим причинам:

- при перевозках ценностей работники подразделений инкассации Сбербанка используют новейшие мировые технологии, обеспечивающие безопасность перевозимых ценностей;

- перевозки ценностей осуществляются на современных бронированных спецавтомобилях;

- работники подразделений инкассации Сбербанка вооружены боевым оружием, оснащены современными цифровыми средствами связи, новейшими средствами индивидуальной защиты;

- инкассаторские операции совершают грамотные работники, успешно прошедшие специальную профессиональную подготовку;

- сеть подразделений инкассации ОАО «Сбербанк России» охватывает всю территорию России и готова оказывать клиентам услуги инкассации в любом населенном пункте.

В масштабах всего  Сбербанка сумма инкассируемой  денежной наличности в 2010 году составила 18 959,9 млрд. руб. Доход от операций инкассации за 2010 год составил 4,445 млрд. руб. (на 7,2 % больше, чем в 2009 г.), или 3,4 % всех комиссионных доходов Банка (в 2009 г. 3,9 %) – третье место по прибыльности после расчетно-кассового обслуживания физических и юридических лиц [16].

Помимо традиционных услуг инкассации, с 2010 года клиенты Банка могут воспользоваться новыми услугами, такими как прием и перечисление выручки клиентов на счета, открытые в других кредитных организациях, а также доставка монет/банкнот в обмен на банкноты другого номинала при открытии новых торговых точек клиентов.

В таблице 3.1 представлена информация о количестве обслуживаемых объектов инкассации ОАО «Сбербанк России» по данным Интерфакс-ЦЭА на 7 декабря 2011 года.

Таблица 3.1

Обслуживаемые объекты  инкассации ОАО «Сбербанк России»

Обслуживаемые объекты	Количество обслуживаемых объектов (шт.)
Устройства самообслуживания (УС)	21188
Внутренние структурные подразделения (ВСП)	18694
Некредитные организации, в том  числе	88388
Собственные клиенты банка	85820
Клиенты других банков	2568
Всего	128 270

 

В 2011 году структура подразделений  инкассации Западно-Сибирского банка была оптимизирована. Ввиду низкой рентабельности подразделения, недостатков системы профессионального обучения инкассаторских работников и нехватки помещений для размещения службы было принято решение о закрытии нерентабельного Отдела инкассации Заводоуковского отделения и укрупнении Отдела инкассации аппарата банка. Таким образом, Отдел инкассации аппарата Банка теперь охватывает Тюмень и Заводоуковск. В таблице 3.2 представлена информация о количестве обслуживаемых объектов инкассации Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» на 1 декабря 2011 года.