Основные аспекты концепции бережливого производства

ЭФпр = 329 400 - 125 794 = 203 606 руб.

В бизнес-плане Западно-Сибирского банка на 2013 год запланировано  постепенное увеличение количества обслуживаемых точек на 10 %. Предполагается, что на такую же долю вырастет количество заявок и количество своевременных и несвоевременных отказов от инкассации.

Прямой экономический  эффект от оптимизации во второй год  составит:

ЭФпр = 368 172 - 7 128 = 361 044 руб.

Сводный расчет показателей  на первые два года работы системы приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Основные показатели эффективности после оптимизации  процесса

Показатель	1 год	2 год
Среднее количество звонков в день, шт.	35	39
Количество дежурных инкассаторов, чел.	3	3
Себестоимость выезда, руб.	270	300
Стоимость 1 минуты рабочего времени  дежурных инкассаторов, руб.	3	3
Стоимость 1 минуты рабочего времени  сотрудников УТСиТ, руб.	4,95	4,95
Эффект от экономии рабочего времени  дежурного инкассатора, руб.	128 520	141 372
Дополнительная прибыль (штрафы), руб.	132 840	144 000
Эффект от снижения брака (порожние заезды), руб.	68 040	82 800
Итого прибыль, руб.	329 400	368 172
Стоимость доработки системы, руб.	94 000	-
Затраты на работу сотрудников УТСиТ, руб.	5 346	-
Затраты на ежегодное обслуживание специалистами УТСиТ, руб.	7 128	7 128
Стоимость обучения дежурных инкассаторов, руб.	15 000	-
Затраты на оплату времени обучения, руб.	4 320	-
Итого затраты, руб.	125 794	7 128
Прямой экономический эффект (Прибыль - Затраты), руб.	203 606	361 044

 

Срок окупаемости проекта составляет 5 месяцев.

Косвенный экономический  эффект от оптимизации:

- снижение длительности  процесса с 3,5 мин до 1,6 мин –  в 2,2 раза;

- снижение затрат рабочего  времени дежурных инкассаторов  на обработку и передачу информации  на 97 %;

- улучшение качества  обслуживания клиентов – до  оптимизации удовлетворенность  составляла 6 из 10, после оптимизации  составит 9 из 10 (по результатам опросов);

- сокращение процента  непринятых заявок с 3 % до 0 %.

Инкассация подразумевает ответственную операцию. Риски очень высоки, поэтому крайне важно обеспечить превосходную координацию каждого процесса, протекающего в Управлении инкассации.

В качестве оптимизируемого  процесса был выбран бизнес-процесс  «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов  от выполнения операций инкассации». Была проведена практически полная его автоматизация, что позволило максимально высвободить рабочее время дежурных инкассаторов. Срок окупаемости оптимизации составляет 5 месяцев. После проведения расчета экономического эффекта от внедрения автоматизированной системы было сделано заключение о том, что проект является экономически эффективным.

 

 

 

 

2.3. Разработка мер  по повышению эффективности внедрения  ПСС

 

 

Рассмотрим предложения  по внедрению ППС в качестве корректировки  на различных этапах внедрения

Этап 1 - формирование Реестра  процессов Банка.

Данный этап уже пройден, реестр процессов сформирован, однако нельзя забывать о быстро развивающихся технологиях. Сбербанк должен отслеживать новейшие тенденции для разработки новых услуг и бизнес-продуктов, а это, в свою очередь вызовет корректировки в Реестре процессов банка.

Этап 2 - моделирование  процессов Банка.

На основе утвержденного  Реестра процессов Банка разрабатываются  стандартные модели процессов и  этапов процессов Банка.

Данный этап также пройден, однако (как и в первом этапе) здесь будут происходит постоянные изменения.

Этап 3 - планирование ключевых показателей процессов (КПП) Банка.

В рамках этапа осуществляется:

- определение плановых значений КПП Банка, в том числе по этапам процессов Банка;

- определение плановых значений КПП в ТБ, в том числе по этапам процессов в ТБ.

Перечни и значения показателей  процессов формируются Владельцами  процессов Банка, согласуются Управлением  банковских процессов ЦА и Кураторами функциональных блоков ЦА, утверждаются Комитетом ОАО «Сбербанк России» по процессам и технологиям.

Предложим пример типовых ключевых показателей процессов и этапов процессов.

 

 

 

Таблица 3.4

Пример типовых КП процессов, этапов процессов

Группа показателей	Типовые КП	Пример КП
Показатели качества процесса	% результатов, отличающихся  от нормативных (по длительности, по комплектности, правильности  оформления и т.п.)	% заявок Клиентов, рассмотренных  с превышением установленного  срока
	Удовлетворенность клиента (внешнего или внутреннего)	Удовлетворенность клиента  качеством обслуживания в ВСП 75 %
	% потерь	% вновь нанятых сотрудников,  не прошедших испытательный срок
Показатели результатов  процесса	Длительность процесса	Время принятия решения  по кредитной заявке
	Количество результатов процесса за период	Количество выданных карт Momentum
Показатели эффективности  процесса	Трудоемкость получения  результата	Трудозатраты на экспертизу договора составляют не более 8 человеко-часов
	Объем реализованных  операционных рисков	Потери в связи с  реализацией операционного риска  не более 1 млн. руб./год
	Производительность	Не менее 20 рассмотренных  договоров на одного сотрудника в  месяц

 

Этап 4 - контроль достижения КПП Банка.

Можно предложить следующую  схему для контроля достижений банка.

Рис. 3.8 Графическая схема  взаимодействия участников в рамках этапа 4 - «Контроль достижения ключевых показателей процессов Банка»

Этап 5- оптимизация процессов  в Банке

В сбербанке разработана эффективная схема оптимизации процессов, которая на данный момент показала себя наилучшим образом.

В целом, внедрение ППС  в банке довольно успешно, однако еще не закончено. По планам руководства  внедрение планируется закончить  в 2014 г. В целом, рекомендаций по процессу внедрения не требуется, можно отметить лишь некоторые направления деятельности предприятия:

1. Повышение квалификации персонала;
2. Внедрение системы контроля качества услуг со стороны потребителей;
3. Оптимизация структуры персонала;
4. Разработка программ направленных на увеличение применения интернет-технологий и банкоматов среди потребителей.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

ОАО «Сбербанк России»  является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ и основным кредитором российской экономики. Ежегодно Сбербанк занимает первые места в  рейтингах узнаваемости и известности российских и международных банков.

С того момента, как Президентом  ОАО «Сбербанк России» стал Греф Г.О., в компании начали происходить серьезные изменения. Одно из наиболее существенных – внедрение Производственной Системы Сбербанка, одним из основных принципов которой является оптимизация процессов.

Одной из сфер деятельности банка с наиболее высоким уровнем  риска, уровень клиентоориентированности которой очень важен для оценки деятельности всего банка, является инкассация, поэтому оптимизация  процессов Управления инкассации Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» стала одним из приоритетных направлений работ по внедрению Системы управления процессами.

В качестве оптимизируемого  процесса был выбран бизнес-процесс «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации». Было предложено два варианта оптимизации, основное отличие между которыми заключалось в степени занятости основного исполнителя. После того, как руководство Управления определило наиболее оптимальный вариант, была проведена практически полная автоматизация процесса, что позволило максимально высвободить рабочее время дежурных инкассаторов.

После проведения расчета  экономического эффекта от оптимизации  процесса были получены весьма оптимистичные  прогнозы. Прямой экономический эффект от оптимизации процесса составляет в первый год 203 606 рублей, во второй – 361 044 рубля. Срок окупаемости оптимизации составляет 5 месяцев. К косвенному экономическому эффекту от оптимизации процесса относится:

- снижение длительности процесса с 3,5 мин до 1,6 мин – в 2,2 раза;

- снижение затрат рабочего времени дежурных инкассаторов на обработку и передачу информации на 97 %;

- улучшение качества обслуживания клиентов – до оптимизации удовлетворенность составляла 6 из 10, после оптимизации составит 9 из 10 (по результатам опросов);

- сокращение процента непринятых заявок с 3 % до 0 %.

Можно сделать вывод, что проект является экономически эффективным  и его внедрение целесообразно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с. - (Серия "Модели менеджмента ведущих корпораций").
2. Джордж Майкл Л. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг/Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с. - (Серия "Модели менеджмента ведущих корпораций").
3. Джон Шоул Первоклассный сервис как конкурентное преимущество/Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 338 с.
4. Презентация «Lean в Сбербанке. Начало пути и продолжение следует»  (Для ознакомления сотрудников территориальных банков Сбербанка России с общими принципами и опытом применения Lean-технологии в УДО № 7978/01317 Царицынского отделения)
5. Презентация «Пособие «Сделай Сам 5S» по организации рабочего пространства»
6. http://www.sbrf.ru/tyumen/ru/
7. http://www.leaninfo.ru/
8. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление: Учеб. - М.: Инфра-М, 2010. - 319 с.
9. Замятина О.М. Метод моделирования и комплексного анализа бизнес-процессов  - Известия Томского политехнического университета, 2009. - Т. 308. № 6
10. Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления.
11. Консолидированная финансовая отчетность ОАО «Сбербанк России» и его дочерних компаний
12. Князев П.П. Совершенствование внутренних бизнес-процессов коммерческих банков при инвестиционном кредитовании Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 402 с. - (Модели менеджмента ведущих корпораций);
13. Масленченков Ю.С. Технология и организация работы банка: теория и практика - М.: ДеКА, 2008. - 432 с.;
14. Менеджмент процессов: пер. с нем. / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина и др. – М.: Эксмо, 2007. – 384 с. – (Качественный менеджмент);
15. Новиков М.В. Оптимизация бизнес-процессов: маркетинг или логистика
16. Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства - М: Институт комплексных стратегических исследований, 2012. – 192 с.