Основные аспекты концепции бережливого производства

Таблица 3.2

Обслуживаемые объекты  инкассации Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

Обслуживаемые объекты	Количество обслуживаемых объектов (шт.)
	Тюмень	Заводоуковск	Всего
ВСП	68	53	121
УС	107	18	125
Клиенты	807	71	878
ИТОГО:	982	142	1124

 

Учитывая большое количество инкассируемых объектов и, как следствие, немалый объем инкассируемой  денежной наличности, очевидно, что  процессу инкассации должно уделяться  особое значение.

В процессе внедрения Производственной Системы Сбербанка в Управлении инкассации Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» к оптимизации как наиболее критичные были предложены 3 процесса:

1. Инкассация денежной наличности клиентов других кредитных организаций;

2. Доставка организациям монет в обмен на банкноты, а также банкнот одного номинала в обмен на банкноты другого номинала;

3. Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации.

Первые два процесса являются для Западно-Сибирского банка сравнительно новыми (введены в 2010 году), поэтому их оптимизация была незначительной. Если говорить о третьем, то стоит уточнить, что данный процесс давно устоялся и на сегодняшний день имеет тот же вид, что и 5 лет назад. Кроме того, с оформления заявки начинается процесс любой инкассации.

Границы процесса приема от клиентов заявок на выполнение/отказов  от выполнения операций инкассации представлены в виде диаграммы SIPOC на рис. 3.3.

 

Рис. 3.3  Диаграмма SIPOC бизнес-процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации»

 

Владелец процесса –  Начальник Отдела инкассации.

В первом квартале 2011 года в Отделе инкассации аппарата Западно-Сибирского банка были проведены замеры затрат времени на прием, обработку и передачу информации дежурным администратором. Оказалось, что они составляют 3,5 минуты на одну заявку/отказ. В среднем дежурный инкассатор обрабатывает 35 запросов в день. Таким образом, трудозатраты составляют 745 часов в год – достаточно высоки.

35 звонков в день по 3,5 минуты каждый – больше двух часов ежедневно дежурный инкассатор только принимает заявки, следовательно, на другую текущую работу у него остается на 2 часа меньше времени.

Из-за неоптимизированной схемы в 2010 году от услуг инкассации Сбербанка России в пользу основного конкурента отказались несколько значимых клиентов.

Было принято решение  снизить затраты рабочего времени  дежурных инкассаторов на обработку  и передачу информации не менее, чем  на 50 %, исключить случаи пропуска заявок/отказов клиентов и создать условия для взимания платы с клиентов за несвоевременный отказ от операций.

Рассмотрим карту процесса приема от клиентов заявок на выполнение/ отказов от выполнения операций инкассации «как есть» (см. рис. 3.4).

Описание процесса было выполнено в программе Visio 2010 пакета Microsoft Office в виде карты потока создания ценности (VSM).

 

- Customer Value Added (этап, добавляющий ценность  клиенту)

- Business Value Added (этап, добавляющий ценность бизнесу)

Рис. 3.4 - Схема процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов  от выполнения операций инкассации»  «как есть»

 

Этапов, не добавляющих  ценность, в описанном процессе нет, поэтому для того, чтобы оптимизировать его, необходимо не сокращать количество операций, а реорганизовать процесс таким образом, чтобы минимизировать степень участия сотрудников в процессе и обеспечить возможность одновременного приема нескольких заявок. Предполагаемым решением является внедрение автоматизированной системы с функциями многоканального телефона, автоматического определителя номера, автоответчика для автоматического приема, фиксации и передачи заявок/отказов дежурному инкассатору.

Таким образом, можно  определить сокращаемые операции процесса (см. рис. 3.5).

Рис. 3.5  Сокращаемые  операции бизнес-процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации»

Возможные варианты реализации такого нововведения на рис. 3.6, 3.7.

 

Рис. 3.6- Первый вариант  оптимизации процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации»

 

Рис. 3.7 Второй вариант  оптимизации процесса «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации»

 

В ходе рассмотрения вариантов  оптимизации процесса руководством Управления инкассации было принято  решение утвердить второй вариант, который не слишком сильно увеличит стоимость разработки, но позволит еще больше разгрузить дежурного инкассатора.

На данный момент в  Западно-Сибирском банке уже внедрена IVR-система на базе Avaya. Необходимо доработать ее таким образом, чтобы исключить  участие дежурного инкассатора  в процессе приема и обработки  заявок. Для реализации предложенного решения необходимо произвести доработку системы и сделать так, чтобы система голосовых меню включалась при звонке на прямой городской номер инкассации, номер клиента определялся автоматически, и в соответствии с этим выводилось определенное голосовое меню, а также была возможность связаться напрямую с дежурным инкассатором. Система должна автоматически регистрировать заявку и отправлять SMS-сообщение руководителю выезда.

 

 

2.2. Анализ эффективности  внедрения ПСС

 

Прямой экономический  эффект от оптимизации процесса в Западно-Сибирском банке ОАО «Сбербанк России» рассчитывается как разность между прямыми доходами и прямыми затратами по оптимизации процесса.

К прямым доходам по оптимизации  процесса относятся:

- дополнительная прибыль компании;

- эффект от экономии рабочего времени сотрудников;

- уменьшение количества порожних заездов.

К прямым затратам на оптимизацию  процесса, относятся:

- затраты на доработку и внедрение информационных систем;

- затраты на обучение дежурных инкассаторов;

- увеличение нагрузки на сотрудников Управления технических средств и телекоммуникаций (УТСиТ).

В целях сопоставимости оценок все доходы и затраты по оптимизации процесса приводятся к  годовому исчислению.

Эффект от оптимизации  процесса, выражающийся в улучшении  параметров оптимизируемых процессов или их результатов, оценка которого в денежном выражении невозможна или требует значительных затрат, рассматривается как косвенный экономический эффект (т.е. не участвует в расчете прямого экономического эффекта).

При управленческой оценке результатов оптимизации процесса учитывается как прямой, так и косвенный экономический эффект.

Прямой экономический  эффект от оптимизации процесса рассчитывается по формуле:

 

ЭФпр = П - З                                                                                                (1)

 

где ЭФпр - прямой экономический  эффект от оптимизации процесса, руб.;

П - общая прибыль от оптимизации процесса, руб.;

З - прямые затраты на оптимизацию процесса, руб.

Общая прибыль от оптимизации  процесса рассчитывается по формуле:

 

П = ДП + ЭФрв + ЭФсб                                                                              (2)

 

где ДП - дополнительная прибыль, руб./год;

ЭФрв - эффект от экономии рабочего времени сотрудников, руб./год;

ЭФсб - эффект от снижения брака и повторной обработки, руб./год

Дополнительная прибыль;

 

ДП = (Д - С) × К                                                                                          (3)

 

где Д - получаемый доход  от операции, руб.;

С - себестоимость операции, руб.;

К - количество операций в год, шт.

В случае установки системы  появляется возможность штрафовать компании за несвоевременный отказ  от инкассации и соответствующий  порожний выезд. Незарегистрированных отказов согласно статистике в среднем 30 в месяц. Не может дозвониться 21 человек, остальные не оповещают об отказе в соответствии с договором, поэтому банк имеет возможность штрафовать этих клиентов. Размер штрафа составляет 1500 руб. Себестоимость 1 заезда в среднем 270 рублей (оплата труда инкассаторов, топливо, амортизация, страховка).

ДП = (1 500 - 270) × 9 × 12 = 132 840 руб./год

Эффект от экономии рабочего времени сотрудников оценивается  методом условной стоимости высвобожденного/высвобождаемого  в ходе ее внедрения рабочего времени  сотрудников той категории, для которых внедряется инициатива, по формуле:

ЭФрв = Эрв × N × 12                                                                                  (4)

 

где Эрв – экономия рабочего времени сотрудника, мин/год;

N – стоимость одной  минуты рабочего времени сотрудника, руб.

ЭФрв = 3 570 × 3 × 12 = 128 520 руб./год

Экономический эффект от снижения брака и повторной обработки (уменьшение количества порожних заездов) рассчитывается по формуле:

 

ЭФсб = С × Км × 12                                                                                    (5)

 

где С – себестоимость  одной операции, руб.;

Км – среднее количество операций в одном подразделении, шт./мес.

Себестоимость 1 заезда в  среднем 270 рублей (оплата труда инкассаторов, топливо, амортизация, страховка). Незарегистрированных отказов и, как следствие, порожних заездов в среднем 30 в месяц. Из них не может дозвониться 21 клиент. После оптимизации процесса проблема дозвона будет устранена.

ЭФсб = 270 × 21 × 12 = 68 040 руб./год

Таким образом, прибыль  от оптимизации процесса в первый год равна:

П = 132 840 + 128 520 + 68 040 = 329 400 руб.

Прямые затраты на оптимизацию процесса.

К ним можно отнести:

- доработку системы  специалистами сопровождающей компании;

- работа специалистов  УТСиТ (внедрение и ежегодное обслуживание);

- обучение дежурных  инкассаторов.

Прямые затраты на оптимизацию процесса рассчитываются по формуле:

 

З = Ствнеш + Ствнут + Зобуч +Опл                                                          (6)

 

где Ствнеш - стоимость  доработки системы специалистами сопровождающей компании, руб.;

Ствнут - стоимость работы специалистов УТСиТ, руб.;

Зобуч - затраты на обучение сотрудников, руб.;

Опл - затраты на оплату времени обучения сотрудников, руб.

Доработка системы оценена  специалистами сопровождающей компании в 94 000 рублей.

Работа специалистов УТСиТ потребует первоначально 18 человеко-часов на внедрение доработки  и ежегодно 24 человеко-часа на ее обслуживание.

Рассчитаем затраты  на работу специалистов УТСиТ по формуле:

 

Ствнут = Звр × N × 60                                                                                 (7)

 

где Звр – временные  затраты, человеко-часов;

N – стоимость одной  минуты рабочего времени сотрудника, руб.

Ствнут = 18 × 4,95 × 60 = 5 346 руб. на внедрение доработки;

Ствнут = 24 × 4,95 × 60 = 7 128 руб. на сопровождение ежегодно.

Затраты на обучение включают в себя обучение трех дежурных инкассаторов и оплату сотрудникам времени  обучения (непроизводительного времени).

Стоимость 8 часов обучения одного сотрудника составляет 500 руб.

Итоговая стоимость  обучения трех сотрудников равна:

Зобуч = 5 000 × 3 = 15 000 руб.

Оплата времени обучения рассчитывается исходя из среднего размера  заработной платы дежурных инкассаторов, которая составляет 180 руб./час.

Опл = 180 × 8 × 3 = 4 320 руб.

Обучение сотрудников  УТСиТ не требуется, так как при  первоначальном внедрении IVR-системы  они уже проходили его.

Таким образом, затраты  на оптимизацию процесса в первый год равны:

З = 94 000+5 346+7 128+15 000+4 320=125 794 руб.

Таким образом, прямой экономический эффект от оптимизации в первый год составит: