Особенности управления развитием кадрового потенциала и повышения эффективности труда в условиях слияний и поглощений на примере междун

Особенности управления развитием кадрового потенциала и повышения эффективности труда в условиях слияний и поглощений на примере международных компаний 

Раговик Л.В., аспирант, Ростов-на-Дону, СКАГС 

Насколько велика роль человеческого капитала в слияниях и поглощениях. На этот вопрос можно дать два совершенно разных ответа: один касается ожидаемой, а второй - реальной роли. Хотя легких задач при слияниях и поглощениях не бывает, можно выделить несколько функций, особенно сильно влияющих на успех или провал проекта. Первая - это стратегическая поддержка интеграции на всех организационных уровнях, а вторая - содействие интеграционным процессам во всех функциональных подразделениях компании.

Тем не менее, сложность задачи не оправдывает ее невыполнения. Не вызывает сомнений тот факт, что самые серьезные трудности в большинстве проектов по слиянию и поглощению неизменно связаны с персоналом и с корпоративной культурой. Как раз в этих сферах отдел персонала может если и не обеспечить решающий успех, то, по крайней мере, многое предпринять.

Чаше всего в провале слияний и поглощений обвиняют топ-менеджеров, не справившихся со своими обязанностями.

В ряде других сделок интеграция человеческого капитала является самым слабым местом. Она практически не планируется или планируются лишь отдельные мероприятия. Поставленные цели достигаются с опозданием и не в полном объеме. Топ-менеджеры обычно настолько озабочены локальными вопросами, что им некогда задуматься над стратегическими проблемами.

В одних случаях менеджеры по персоналу недостаточно глубоко разбираются в особенностях бизнеса компании, чтобы предложить оптимальные решения в своей области. В других случаях они разрабатывают вполне удовлетворительные планы мероприятий по интеграции базовых элементов оплаты труда и кадровой политики (политика установления окладов, основных премиальных программ и отбора персонала на конкретные должности), но когда речь заходит о более абстрактных проблемах, например о соответствии политики оплаты труда деловой стратегии компании, то обнаруживается их беспомощность. Предлагаемые решения оказываются или нереализуемыми, или ориентированными лишь на тактические цели.

Тем не менее, если основные проблемы на этапе интеграции связаны с человеческим капиталом и корпоративной культурой, то проактивная и пользующаяся энергичной поддержкой топ-менеджеров позиция менеджеров по персоналу способна сыграть решающую роль в успехе проекта. Но менеджеры по персоналу должны знать, что именно следует делать, и иметь необходимые полномочия для реализации своих планов.

Наверное, функция управления трудовыми ресурсами в большей степени, чем любые другие организационные функции, требует тщательного планирования приоритетных задач, которые делятся на две основные группы. На раннем этапе интеграции функция управления трудовыми решениями должна обеспечить формирование штатного расписания, отбор либо увольнение тех или иных работников, кадровые назначения, выработку модели оплаты труда и политику закрепления кадров на время интеграции. На этапе завершения интеграции управление трудовыми ресурсами ориентировано, прежде всего, на организацию поддержки деловой стратегии Новой компании со стороны персонала. Даже те отделы, которые активно участвуют в решении задач первой группы, часто оказываются не в состоянии удовлетворительно справиться с задачами второй. Все больше компаний уделяют приоритетное внимание стратегическим проблемам формирования человеческого капитала и в связи с этим предъявляют все возрастающие требования к отделам персонала. Особенно это справедливо на этапе глобальных преобразований, таких как слияние или поглощение.

Стратегически ориентированная система мотивации персонала.

Чтобы переориентировать свой персонал на решение стратегических проблем интеграции, компания должна, прежде всего, перестроить свою систему его мотивации.

В прошлом менеджеры пытались контролировать действия своих подчиненных, выпуская детальные инструкции на все случаи жизни или издавая письменные приказы. В некоторых случаях такой подход имел успех, однако чаще не приносил ожидаемых результатов. В действительности люди редко находятся под чьим-либо непосредственным контролем; в гораздо большей степени на них воздействует та среда, в которой они работают. В армии, например, если сержант отдает группе новобранцев приказ покрасить забор, последние не вступают в дискуссии, а просто быстро красят забор. Некоторые считают, что это и есть идеальный случай прямого контроля со стороны вышестоящего начальника; но если разобраться глубже, новобранцы реагируют не столько на приказ сержанта, сколько на требования той среды, в которой они находятся. Им доходчиво объяснили правила поведения в армии: если они не выполнят приказ начальника, то будут обязательно наказаны; если же выполнят его быстро и точно, то могут получить повышение в звании. Они также прошли курс подготовки молодого бойца, знают о возможных видах поощрений и прочих преимуществах добросовестной службы. Аналогично сотрудники любой компании действуют в определенной среде и подчиняются ее требованиям. Чтобы добиться стратегически оправданных действий работников, в том числе на этапе слияния или поглощения, отдел персонала должен гораздо более тонко "настроить" систему мотивации на стимулирование определенного типа поведения, соответствующего стратегическим целям и задачам. Кроме того, очень важно продемонстрировать, что программы стимулирования, ориентированные на реализацию целей интеграции (Galpin, 1997), применяются в комплексе и увязаны с системой показателей для оценки достигнутых результатов.

Несколько отраслевых и межотраслевых исследований по этому вопросу свидетельствуют, что разработка комплекса мероприятий по мотивации персонала на этапе слияния в несколько раз эффективнее применения отдельных видов премиальных программ или выплат (Berg and others, 1995, Arthur, 1994, Huselid, 1995; Ichniowski, 1995). Это взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимоусиливающие практические действия в области управления персоналом. Этот процесс иногда называют использованием «принципа дополнительности» (MacDuffie, 1995).

Более того, практически все эти исследования обнаружили непосредственную связь между комплексным решением проблем мотивации персонала и финансовыми результатами деятельности, положительной динамикой производительности труда и улучшением качества продукции. Одновременно можно сделать вывод, что частные и разобщенные мероприятия в этой сфере не дают результата. Примеры ярко выраженного влияния отдельных мероприятий по мотивации интеграционных действий персонала на результаты деятельности компании пока не известны.

В дополнение к результатам исследований можно привести несколько деловых ситуаций, подтверждающих необходимость комплексного применения двенадцати основных методов мотивации персонала. Так, широко известен пример компании Sears, сумевшей мотивировать стратегически оправданную модель поведения персонала. Основным вдохновителем этой трансформации был исполнительный директор Sears Артур Мартинес. Он переориентировал Sears на розничную торговлю и определил оформление и уровень сервиса в универмагах компании как основные стратегические факторы роста объема продаж. Чтобы реализовать эту стратегию, компании пришлось пересмотреть, по крайней мере, восемь из двенадцати основных методов мотивации персонала. Например, были внесены коррективы в принципы менеджмента деятельности. Каждый менеджер получил в свое распоряжение обратную связь со всеми субъектами управления, а премиальные выплаты 200 топ-менеджерам компании теперь зависят не только от финансовых показателей. От динамики объема продаж, доходности активов и операционной прибыли они зависят лишь на 50%. Вторые 50% зависят от динамики коэффициента удовлетворенности потребителей и рейтинга топ-менеджера, выставляемого его подчиненными. Кроме того, сама рабочая обстановка претерпела значительные изменения: персональные офисы топ-менеджеров при универмагах были заменены общими комнатами, где находятся как топ-менеджеры, так и линейные руководители, вспомогательный персонал. Это стимулирует топ-менеджеров чаще выходить в торговый зал, выслушивать мнения и идеи сотрудников, покупателей, обучать продавцов тем или иным приемам продаж. Sears широко практикует различные торжественные мероприятия для персонала, а также уделяет большое внимание внутрикорпоративным связям. Функция правил и политики также претерпела изменения: вместо старых рекомендаций выпущен новый буклет "Права и обязанности сотрудника". Все линейные менеджеры и рядовые сотрудники прошли программы повышения квалификации, ориентированные, прежде всего, на улучшение качества сервиса. Были разработаны новые должностные инструкции, усовершенствована организационная структура компании. Все это делалось с целью сократить количество уровней управления, упростить и ускорить принятие управленческих решений.

Еще один пример согласования системы мотивации персонала с целями и задачами интеграции представила компания Royal Nedlioyd со штаб-квартирой в Роттердаме (Нидерланды) и объемом продаж в 3,5 млрд. долл. После пересмотра деловой стратегии топ-менеджерам Royal Nedlioyd пришлось реорганизовать семь из двенадцати методов мотивации персонала. В частности, изменений потребовали организационная структура компании, правила и политика. В новой структуре отдел логистики стал центром координации действий операционных подразделений. Были пересмотрены также цели и задачи деятельности компании, система показателей, система материального и морального поощрения, которую необходимо было согласовать прозрачности и экономической целесообразности. Информационная система компании получила задание создать базу данных о клиентах всех хозяйственных подразделений, заключенных договорах и рентабельности выполненных по ним работ. Это позволяет выявлять внутренние резервы в деятельности компании и улучшать ее финансовые результаты. Ежемесячно проводятся совещания менеджеров, отвечающих за проведение анализа деятельности своих подразделений, где обмениваются информацией и опытом работы. Кроме того, были разработаны специальные обучающие программы, ориентированные на освоение новых операционных процедур.

Аналогично топ-менеджеры Southwest Airlines использовали большую часть методов мотивации для внедрения стратегии качества обслуживания и гибкости расписания. Деловая среда в этой компании имеет многие жесткие ограничения, поэтому было принято решение о внедрении программ участия в прибыли для сотрудников. Компания всячески подчеркивает важность высокого уровня сервиса. Внедрена система оценки деятельности сотрудников вышестоящими менеджерами и оповещения коллектива о лучших результатах работы. Весь персонал проходит курсы повышения квалификации. Технические службы, отделы обслуживания пассажиров, заказа билетов и другие подразделения в дополнение к этому организуют собственные обучающие программы по техническим вопросам. Весь персонал слушает лекции по технике безопасности, принципам обслуживания пассажиров, принятию управленческих решений и планированию собственной карьеры.

Классификация факторов поведения сотрудников.

Другой подход к выявлению ключевых организационных функций продемонстрировала крупная промышленная компания. Она организовала опрос сотрудников на эту тему. Используя конкурентную модель фирмы Watson Wyatt, компания сгруппировала великое множество факторов, влияющих на поведение сотрудников и результаты деятельности компании, в четыре основные группы: мотивирующие, влияющие, определяющие и допускающие.

Группа допускающих факторов включает различные факторы организации труда. В частности, к ним относятся: организация рабочего места, кадровые решения, гибкость в использовании персонала, способность компании улавливать и накапливать институциональные знания, эффективная процедура принятия управленческих решений.

Влияющие факторы - это факторы, повседневно оказывающие большое влияние на опыт и восприятия людей, стимулирующие их действовать более или менее эффективно. К ним относятся взаимоотношения с непосредственным начальником, опыт и умение членов одной команды, ее способность выполнить поставленные задачи, способность компании поддерживать объективность и разрешать возникающие конфликты, регулярные и непосредственные отклики покупателей и наличие различных перспектив карьерного роста сотрудников.

Мотивирующие факторы - это, очевидно, те факторы, которые непосредственно влияют на стремление сотрудников достичь максимальных результатов в труде, т.е. оплата труда, материальное и моральное стимулирование, эффективный менеджмент деятельности. Сюда же относятся качественные факторы улучшения результатов деятельности: чувство самостоятельности и ответственности сотрудников, формальные и неформальные методы стимулирования профессионального роста, наличие систем оценки деятельности.

Определяющие факторы - это преимущественно нематериальные факторы, формирующие стратегическое направление деятельности для всех работников. К ним относятся вера в квалификацию и способности топ-менеджеров, понятность стратегических целей для компании в целом и для каждого работника в отдельности, искренняя приверженность корпоративным ценностям, имидж компании на рынке и в региональной общине. В случае поглощения база данных о поглощающей и поглощаемой компаниях была тщательно проанализирована на этапе глубокого анализа текущей ситуации, проведенного отделом персонала. На основе анализа существующих резервов разрабатывались специальные проекты, устанавливалась очередность их реализации и проводилась привязка к четырем основным группам факторов.

Глобальный пересмотр системы материального и морального поощрения в компании Conectiv.

Этот проект по слиянию двух компаний - Atlantic Electric и Delmarva Power -

- хороший пример того, как система коммуникаций может сыграть решающую роль в успехе слияния. Здесь специально заново разработали все процедуры и правила, касающиеся человеческого капитала - структуры, принятия кадровых решений и оплаты труда - для Новой компании.