Особенности управления развитием кадрового потенциала и повышения эффективности труда в условиях слияний и поглощений на примере междун

В общем случае интеграция моделей оплаты труда включает унификацию элементов модели, критериев премирования и методик оценки результатов работы. В подходах к определению элементов модели оплаты труда наблюдается стремление максимально сократить их перечень и упростить методику расчета. Например, в традиционной японской модели оплаты труда основная заработная плата (оклад) включает составляющие, зависящие от стажа работы, производительности труда, всевозможные надбавки (на несовершеннолетних детей, на содержание жилья, а в некоторых случаях на проезд до места работы), а также сезонные премии. В модели оплаты по результату годовая основная заработная плата сочетается с ежегодными премиями по результатам труда. Критерии премирования видоизменяются от персональных к учитывающим результаты труда отдельного работника. Например, до настоящего времени сумма премии в азиатских компаниях рассчитывалась в зависимости от стажа работы, личностных качеств (образования и т.п.) и на основе значений некоторых критериев, одинаковых для всего персонала. В противоположность этому, после слияния или поглощения внедряются модели оплаты по результату, где премия зависит в первую очередь от результатов труда каждого сотрудника, его должности, имеющихся знаний и навыков и прочих функциональных критериев. Кроме того, определенные изменения происходят в связи с внедрением процедуры периодической оценки результатов труда работника. Все чаще японские компании применяют открытую процедуру оценки результатов труда, в то время как раньше любая информация об этом носила конфиденциальный характер и не подлежала разглашению. В последнее время информация о новых моделях оплаты труда, методике расчета отдельных составляющих, критериях оценки широко распространяется по каналам коммуникаций; в свою очередь, это приводит к необходимости установления взаимосвязи между оплатой труда и стратегическими целями компании, а также к возникновению обратной связи с сотрудниками.

Существует целый ряд факторов, стимулирующих переход японских компаний к оплате по результату. С одной стороны, возрастает стремление к самостоятельности и расширению полномочий линейных менеджеров; во многих отраслях ускоряется процесс делегирования полномочий на низшие уровни организационной иерархии, а быстро меняющаяся высокотехнологичная среда способствует перемещению внимания топ-менеджеров с показателей производительности предприятия в целом на показатели производительности технических специалистов и экономистов. С другой стороны, возрастает потребность в установлении жесткого контроля за динамикой расходов на оплату труда. Традиционная для Японии система пожизненного найма привела к тому, что работники получают заниженную зарплату в молодости (в 20-30 лет), зато в зрелом возрасте (40-50 лет) их зарплата зачастую незаслуженно высока по сравнению с результатами деятельности. Изменить эту ситуацию в рамках системы пожизненного найма невозможно. По мере того как поколение, родившееся во времена послевоенного демографического взрыва, вступает в зрелый возраст, расходы на оплату труда резко увеличиваются, причем вне прямой связи с ростом производительности труда. Можно надеяться на некоторые изменения, обусловленные изменением ситуации на рынке труда. Многие молодые работники критически относятся к системе пожизненного найма, все чаще встречаются случаи перехода из одной компании в другую.

Однако вернемся к деловой ситуации с GE Capital Japan. На основе детального анализа опыта других компаний и внутренней ситуации была разработана стратегия управления человеческим капиталом. Ее центральной частью стала перспективная система функций по управлению человеческим капиталом, причем в рамках каждой функции были определены мероприятия по ее формированию.

Получив от топ-менеджеров одобрение концептуальных вопросов, многонациональная проектная группа приступила к разработке новой модели оплаты труда. В нее вошли новый перечень элементов оплаты труда, методика расчета основной заработной платы по результатам деятельности, исключившая традиционное повышение зарплаты в зависимости от возраста, критерии выплаты премий по результатам деятельности, новый пенсионный план и программа медицинского страхования, программа повышения квалификации для ключевых сотрудников. Кроме того, были предусмотрены мероприятия по распространению и пропаганде новой модели оплаты труда среди персонала с использованием различных каналов коммуникаций.

Что важно помнить для достижения успеха.

Поскольку основные трудности в процессе интеграции связаны с людьми и корпоративной культурой, основное средство их разрешения - умелое обращение с людьми.

Успешно завершить поглощение или слияние в данном ключе нелегко. Это не просто соглашение о создании новой компании путем объединения двух или более существующих с целью достижения заданных показателей доходности и реализации стратегических целей. Это, прежде всего,  объединение человеческих ресурсов.

Чтобы интеграция человеческого капитала на этапе слияния или поглощения прошла успешно, необходимо помнить о следующих важных принципах ее проведения:

• Всестороннее обследование поглощаемой компании в сферах финансовой деятельности и человеческого капитала.
• Быстрое принятие основных решений.
• Заинтересованность топ-менеджеров.
• Четкое определение основных подходов к интеграции персонала.
• Менеджером по интеграции кадров должен быть опытный и пользующийся всеобщим уважением сотрудник.
• Его команда и проектные группы должны состоять из энергичных и дееспособных сотрудников.
• Использование прогрессивного опыта проведения интеграции.
• Перед коллективом должны стоять понятные и количественно измеримые цели.
• Первоочередное внимание - коммуникациям и информированию персонала, обратной связи.

ЛИТЕРАТУРА 

1. Уильям  Бриджес. Управление компанией в период структурных изменений. / Уильям Бриджес. – Москва: Вильямс - 2007. - 208 с.

2. Тимоти  Дж. Галпин. Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний / Тимоти Дж. Галпин, Марк Хэндон. - Москва: Диалектика - 2004. – 237 с.

3. Рид Лажу. Искусство слияний и поглощений / Рид Лажу, Александра, Рид, Стенли Фостер. – Москва: Альпина Бизнес Букс – 2006. – 958 с.

4. Как влиять на других. Принципы, методы, примеры / Кэрри Паттерсон [и др.]. – Москва: Вильямс – 2008. – 256 с.

АННОТАЦИЯ 

Features of management and development of personnel potential and increases work efficiency in conditions of merges and acquisitions. For example uses International companies.

Ragovik Larissa, postgraduate, Rostov-on-Don, SKAGS

The article says about the most difficult aspect of merges and acquisitions - integration of the human capital. The author try to find out, how to build a more committed, skilled staff during merges and acquisitions. It is described the role of the managers and basic directions of motivation systems for work efficiency increase and development of personnel potential. For example are given the business situations about integration of the human capital by such companies, as Conectiv, GE Capital Japan and others. And in the conclusion author makes some items about skilful management of people in conditions of organizational structure change.