Особенности управления развитием кадрового потенциала и повышения эффективности труда в условиях слияний и поглощений на примере междун

Это необычная история. Поскольку два коммунальных предприятия сливались в период активного дерегулирования отрасли коммунальных услуг, команде по персоналу пришлось решать целый букет вопросов, не относящихся непосредственно к слиянию. В сфере человеческого капитала самая большая проблема состояла в общем положении дел в отрасли. Конкуренция обострилась, и компания была вынуждена действовать гораздо быстрее и эффективнее, чем во времена государственного регулирования отрасли. Остро встала проблема завоевания новых клиентов и одновременно сохранения старых. Поэтому менеджерам пришлось реорганизовать всю систему обслуживания потребителей.

Произошли существенные изменения в политике оплаты труда. Дерегулирование отрасли привело к усилению текучести кадров, что, в свою очередь, вынудило изменить процедуру найма рабочей силы. Приоритет был отдан в пользу, прежде всего, опытных работников на рынке труда высококвалифицированных технических специалистов. Одновременно разрабатывались программы по их закреплению в компании и мотивированию.

Учитывая все эти вопросы, а также обычные проблемы, возникающие в сфере человеческого капитала при слиянии или поглощении, Conectiv прилагала особые усилия, чтобы удостовериться в реальной интеграции всех его элементов. Сотрудники принимали в этом самое активное участие: было создано множество фокус-групп, проводились неформальные обсуждения возникающих проблем. Но основную роль в интеграции сыграл отдел зарплаты и компенсаций Conectiv. Включавший одинаковое количество представителей от Atlantic Electric и Delmarva Power, отдел сосредоточился на разработке новых политики и модели оплаты труда. На заседаниях попеременно председательствовали менеджеры по персоналу из обеих сливающихся компаний. В короткие сроки была завершена разработка плана мероприятий, и информация о нем широко распространялась среди персонала.

Кроме того, Conectiv намеренно полностью пересмотрела пакет льгот и компенсаций для сотрудников, стремясь отразить новые задачи стратегии и учесть требования более квалифицированных, чем раньше, работников. Разработка плана, удовлетворяющего требованиям всех основных категорий работников, заняла немало времени, и главная его особенность состоит в том, чтобы сделать намерения компнаии максимально открытыми и прозрачными для коллектива.

Важно, чтобы все участвующие в интеграции сотрудники - от топ-менеджера до недавно нанятого на работу выпускника колледжа - имели реальные ожидания. Под конец менеджеры вынуждены были одновременно администрировать системы льгот и компенсаций для бывших сотрудников Atlantic, бывших сотрудников Delmarva, вновь принятых на работу сотрудников Conectiv, а также пенсионные планы по соглашениям Atlantic и Delmarva, взаимодействуя при этом с тремя разными профсоюзами. И все равно Новую компанию ждало множество сюрпризов. В частности, главными сюрпризами в данном случае стали различия в жаргонной терминологии, применявшейся в обеих компаниях, неожиданный сбой в базе данных и отрицательное отношение общественности к созданию монополии в сфере коммунальных услуг. Тем не менее, все препятствия были преодолены, и Conectiv получила намного более эффективный механизм мотивирования персонала.

Формирование Центра проблем персонала в ведущей компании из сферы финансовых услуг.

Эта компания стала результатом слияния трех крупных фирм, работавших в сфере финансовых услуг. После слияния выяснилось, что численность персонала объединенной компании превышает 60 тыс. человек, а, кроме того, есть еще 20 тыс. пенсионеров, которым компания должна выплачивать пенсию. Возникла настоятельная необходимость в сокращении расходов на оплату труда, льготы и компенсации. В то же время одна из целей интеграции состояла в том, чтобы повысить качество внутренних услуг и удовлетворенность их получателей. В результате слияния внутренний механизм взаимодействия подразделений нарушился и постоянно давал сбои. Одна компания до слияния имела отделы персонала во всех региональных подразделениях страны, другая - использовала региональных представителей по персоналу, а третья - создала телефонную службу консультаций по этим проблемам. Изучив все возможные варианты, проектная группа по интеграции персонала разработала свои предложения по созданию единого телефонного консультативного центра, что позволяло унифицировать политику в отношении человеческого капитала и внедрить одинаковые процедуры принятия управленческих решений. В процессе изучения проблемы проектная группа выявила целый ряд источников синергического эффекта, связанного с таким подходом:

• Другим компаниям, применившим такой же подход, удалось значительно снизить постоянные затраты на администрирование системы льгот и компенсаций, а также затраты на одну трансакцию.
• Телефонный консультативный центр не представлял сложности в управлении и позволял избежать разнобоя в консультациях по аналогичным вопросам, а также ошибок в данных.
• Звонившие сотрудники были уверены в высокой надежности консультаций даже по сложным техническим и процедурным вопросам, поскольку под руками у консультантов находилась объединенная база данных компании.
• Создание единого консультативного центра не позволяло сотрудникам играть на противоречиях и расхождениях в ответах разных менеджеров по персоналу, чем они зачастую пользовались раньше. К тому же это обеспечивало экономию рабочего времени, поскольку звонить в Центр можно было и после окончания рабочего дня или по выходным.

Чтобы реализовать эти цели и придать деятельности отдела персонала стратегическую направленность, было решено заказать специальное программное обеспечение, на основе которого консультанты могли бы отвечать на вопросы, разрешать проблемы и предоставлять широкий спектр услуг и консультаций по вопросам человеческого капитала. В частности, в составе программного комплекса выделялись прикладные программы по следующим направлениям:

• Льготы и компенсации.
• Политика и процедуры в сфере человеческого капитала.
• Расчеты по заработной плате и прочим выплатам.
• Отпуска.
• Премии.
• Увольнения и выход на пенсию.
• Информация о возможностях обучения и переподготовки, продвижения по службе.
• Распространение всевозможных форм и бланков.
• Ведение трудовых книжек сотрудников, выдача удостоверений и т.п.
• Объявления о вакансиях.

Была создана проектная группа по интеграции в сфере человеческого капитала, которой поручалось управление интеграцией трех важнейших для успеха Центра функций: реорганизация процедур, создание технической базы, комплектация персоналом.

Сотрудники, занимавшиеся реорганизацией процедур, прежде всего, провели анализ существующего положения, установили цели реорганизации и характеристики предполагаемых к внедрению процедур. К последним, в частности, относилось следующее:

• Исключение ручной обработки информации.
• Внедрение технологии автоматизированных речевых ответов.
• Дружественный интерфейс.
• Функция подтверждения всех операций.
• Автоматизированное заполнение и обработка документов.
• Сокращение операционного цикла.

После окончания разработки и документирования новых процедур они были представлены для согласования на совещании проектных групп и топ-менеджеров.

Группа сотрудников, занимавшаяся проблемами технической базы, в первую очередь отвечала за разработку концепции программного комплекса, обеспечение его ведущей роли в создании рабочей среды в Центре и контакты с разработчиками программного обеспечения. Ключевые задачи этой группы включали:

• Разработку структуры базы данных.
• Интеграцию программного комплекса с линиями коммуникаций.
• Автоматизированное заполнение всяческих форм и отчетов.
• Разработку программного обеспечения для мониторинга контактов с потребителями.
• Разработку базы данных в электронном формате, содержащей всю техническую информацию в гипертекстовом формате с функцией быстрого поиска.
• Программу для ситуационного анализа, позволяющую отслеживать пути решения сложных проблем.

Чтобы обеспечить согласованность отдельных элементов программного обеспечения между собой, а также с потребностями функциональных подразделений компании, проектная группа получила ряд полномочий:

• Определение организационной структуры компании, требований к операционным и офисным помещениям и т.п.
• Разработка процедуры отбора персонала на основе критериев квалификации и необходимого опыта работы, ее согласование с обширной программой обучения и переподготовки. В совокупности эти меры обеспечивают наличие необходимого уровня квалификации и навыков общения с клиентами у менеджеров и операционистов, а также наличие навыков использования автоматизированных систем для консультирования сотрудников.
• Разработка плана популяризации и внедрения Центра как необходимого условия его эффективного использования.
• Разработка процедуры оценки на основе системы показателей, в том числе показателей производительности и эффективности, потребительской удовлетворенности, эффективности использования рабочего времени сотрудников Центра.

Потребовалось всего восемь месяцев, чтобы внедрить этот проект (начиная с момента его одобрения руководством и заканчивая предоставлением первых консультаций), однако первые результаты сказались еще раньше. Было подсчитано, что благодаря созданию Центра затраты на одну консультацию (или другую операцию) сократились с 8 долл. до 4 долл. В суммарном выражении это обеспечило чистую экономию (т.е. за вычетом инвестиций в оборудование и на программное обеспечение) в 8 млн. долл. за пять лет.

Центр принимал участие в разработке и администрировании программ льгот и компенсаций в 1998 году. В предыдущие годы для выполнения этой работы привлекалась консалтинговая компания, услуги которой обходились в 700 тыс. долларов в год. В то же время в 1998 году компания израсходовала на те же цели всего 300 тыс. долл. при том, что, индекс потребительской удовлетворенности значительно вырос. Это имело особое значение, поскольку потребительская удовлетворенность включена в состав стратегических факторов успеха Новой компании. Топ-менеджеры не без оснований считали, что рост удовлетворенности внутренних потребителей самым положительным образом скажется как на снижении текучести персонала, так и на индексе удовлетворенности внешних потребителей. Если принять индекс потребительской удовлетворенности на момент запуска Центра за точку отсчета, то в первый год работы он вырос с 49 до 73%. Кроме того, и другие параметры потребительской удовлетворенности (в частности, оценка услуг центра как корректных и высокопрофессиональных, предоставляемых точно в срок, обеспечивающих легкий доступ к информации и ее точность) также возросли в среднем на 25-30% .

Компании, создающие аналогичные Центры, получили и еще один важный результат, прямо касающийся проблем успешности интеграции и способности ее быстро завершить. Такой Центр – это пример эффективного программного комплекса совместного использования, дающий возможность на часы, а то и дни ускорить предоставление необходимой информации и установить контакт с каждым сотрудником. Если компания готовит программу раздробления акций, то топ-менеджеры обязаны отправить сообщение об этом всем 60 тыс. работников (поскольку все они имеют в собственности акции компании) в течение нескольких часов после официального объявления, а также запросить подтверждение получения этого сообщения.

При старой системе коммуникаций эта процедура заняла бы не меньше недели, причем разные отделения получили бы информацию в разное время.

Пересмотр программ долгосрочного премирования в GE Capital Japan.

GE Capital Japan представляет собой пример компании, успешно сочетающей традиционные японские подходы к управлению персоналом с европейским опытом в этой сфере. Учитывая важность и деликатность проблемы, многонациональная проектная группа в составе топ-менеджеров и специалистов по персоналу из GE Capital и GE Capital Japan собралась на специальное совещание. Прежде чем перейти к рассмотрению обсуждающихся на нем вопросов, полезно получить общее представление о ситуации и рабочей среде в компании. Многие азиатские страны столкнулись с надвигающимся финансовым кризисом, поэтому компании в этом регионе привлекали пристальное внимание потенциальных "поглотителей", особенно глобальных компаний США и Западной Европы. Азиатские компании отличались высокой капитализацией, но на данном этапе столкнулись с нехваткой наличных средств, что облегчало их поглощение. В 1997 году сумма сделок по слияниям и поглощениям в Азиатском регионе достигла 52 млрд. долл., а уже в июне известные бизнес-аналитики предрекали ее по меньшей мере троекратное увеличение к концу 1998 года. Около 64% американских и западноевропейских глобальных компаний сообщали о намерениях активизировать свои операции по слиянию и поглощению в этом регионе в следующие 18 месяцев.

Многие глобальные компании-"поглотители" обнаружили, что операции по поглощению в Азиатском регионе неразрывно связаны с целым рядом новых проблем, касающихся, прежде всего человеческого капитала. В дополнение ко всем типичным трудностям, знакомым по внутриамериканским сделкам, интеграция на глобальном уровне должна учитывать не только культурные различия, но и действие мощных социальных и экономических факторов.