Перспективы развития контроллинга в РФ

       Принцип стратегического сознания реализуется  только тогда, когда любое решение  и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.

       Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи.  

 

        2. Зарождение и становление системы контроллинга в России

       2.1. Предпосылки для развития контроллинга в России

       Сейчас  в России сложились идеальные  условия для развития контроллинга. Можно рассмотреть следующие предпосылки:

       Во-первых, большое количество предприятий  получило эффективных собственников (в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций), которые теперь озабочены не вопросами приобретения собственности, а ее эффективным использованием. Новые владельцы ставят задачу повышения прибыльности предприятий и их инвестиционной привлекательности (рыночнойстоимости).

       Во-вторых, новые владельцы и топ-менеджмент часто не имеют необходимого опыта  управления приобретенным или выросшим бизнесом. Не секрет, что сейчас многими промышленными предприятиями владеют и/или управляют бизнесмены, начинавшие свой путь в торговой или финансовой сфере. Однако их успех в указанных областях и приобретенный опыт управления отнюдь не гарантирует успеха в области производства. Чисто финансовых инструментов для эффективного управления промышленным предприятием не хватает. Модное в последнее время бюджетирование для промышленного предприятия никак не может служить панацеей от всех бед. Жесткое исполнение финансового бюджета и контроль финансовых потоков может создать иллюзию управляемости и правильного движения к намеченным целям (в краткосрочной перспективе), однако на деле может привести к краху бизнеса. Проблема не в обеспечении жесткой финансовой дисциплины, которая, безусловно, необходима, а в том, чтобы бюджет был правильно сформирован и своевременно корректировался, т.е. был гибким. Процедура формирования бюджета промышленного предприятия является ключевой в бюджетном процессе. Если мы просуммируем вышесказанное, то от классической технологии бюджетирования перейдем к технологии контроллинга.

       В-третьих, социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране так или иначе стабилизируются, что дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроллинг. Российские компании получают время и возможность для построения технологии управления. Политическая стабилизация и экономический рост создали условия для роста иностранных инвестиций, в том числе прямых. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления и российский персонал.

       В-четвертых, изменения в законодательстве, а  именно, приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным, введение в действие 25 главы Налогового кодекса выводят внутренний, управленческий учет из сферы жестких законодательных ограничений. Управление себестоимостью, в частности, теперь все в большей степени становится внутренним делом самих предприятий. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.

       В-пятых, менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами – получившими хорошее западное или отечественное бизнес-образование и закаленными в российских условиях, готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления. Этот факт позволяет оптимистично смотреть не только на будущее российского бизнеса, но и на будущее контроллинга. 

 

2.2.    Особенности Российской системы  контроллинга

       Как показывает практика, внедрение и  применение контроллинга в российских компаниях сталкивается с различными препятствиями и сопровождается, к сожалению, многочисленными ошибками. Большинство из них являются типичными и в разном «наборе» проявляются едва ли не на каждом втором предприятии. Анализ и систематизация позволяют подразделить факторы, препятствующие успешной организации контроллинга в компаниях России, на:

       – исторические,

       – психологические,

       – организационные,

       – методические.

       Под историческими факторами подразумеваются  некоторые специфические черты отечественных предприятий, которые возникли вследствие особых условий становления и функционирования современного российского бизнеса. Большинство отечественных компаний очень молоды и находятся в самом начале своего пути, а это означает, что они только налаживают бизнес-процессы, процедуры еще не заточены, а организационная структура «плавает» в поисках очередного временного пристанища. Прибавим к этому «особенности национального налогообложения» переходного периода и в итоге получим:

       – непрозрачность,

       –неформализованные организационные структуры и бизнес-процессы,

       – неустоявшиеся традиции планирования и учета в целях управления,

       – не всегда достаточный уровень экономических знаний нефинансового топ-менеджмента,

       – неверное понимание идей и предназначения контроллинга.

       Очевидно, что все это серьезно усложняет  процесс становления контроллинга в России. К примеру, многие отечественные  предприятия непрозрачны не только для внешнего мира, но и для своих  руководителей и владельцев. На определенном этапе, когда собственники начинают осознавать, что внутренняя непрозрачность компании тормозит дальнейшее развитие и ставит под угрозу будущее их бизнеса, они задумываются о внедрении управленческого учета. Это действительно решает проблему. Однако очень трудно быть прозрачной для «внутреннего пользования», оставаясь непрозрачной для внешнего мира. Но ведь именно к этому на современном этапе развития стремится большинство владельцев отечественного бизнеса! В результате приходится строить сложные и хитроумные системы защиты учетной информации, вести дублирующие базы данных, составлять варианты отчетности, противоречащие друг другу. Это значительно повышает стоимость и усложняет построение и без того дорогих и сложных контроллинговых систем.

       Нельзя  не отметить и легкомысленное отношение многих наших компаний к процессу формализации организационных структур и принципов управления. Некоторые предприятия вообще работают без утвержденных структур.

       Психологические факторы можно разделить на две части. Первая – это особенности восприятия работ по организации системы контроллинга руководителем компании, вторая – его подчиненными.

       В успешности такого проекта определяющую роль играют организационные факторы. С одной стороны, они могут  существенно облегчить внедрение  системы, а с другой – не менее существенно ему помешать. Негативный результат гарантирован, если:

       – не проводится разъяснительная работа с топ-менеджментом о предназначении системы;

       – не вовлекаются в процесс создания системы ее потенциальные пользователи;

       – не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе;

       – преуменьшается риск отторжения системы со стороны персонала компании;

       – не оказывается достаточного давления на менеджеров, саботирующих создание системы.

       Редкий  заказчик в лице руководства компании изначально четко представляет, что он ждет от внедрения контроллинга. Поэтому одна из первоочередных и важнейших задач разработчика – понять заказчика, а также понять, насколько правильно заказчик понимает самого себя. Она должна решаться в рамках предпроектного обследования, когда в процессе интервью, совместных совещаний с менеджментом заказчика, изучением его документации и информационной системы разработчик вникает в суть организации бизнеса заказчика, текущего и желаемого состояния управления компанией. Это с одной стороны. С другой стороны, как показывает практика, в процессе совместных обсуждений много нового для себя узнает и интервьюируемая сторона. Общение с профессиональным консультантом помогает ей лучше понять реальные возможности контроллинга и воспользоваться ими с максимальной пользой для своего бизнеса. Очевидно, что подготовленное по результатам такого обследования техническое задание существенно повысит эффективность проекта, одновременно минимизировав риски взаимного недопонимания сторон.

       Чрезвычайно важно формирование совместных проектных  команд. В случае если проект реализуется  внутренним ресурсом, без привлечения  консультантов, актуальность этого  утверждения не снижается. Он не должен осуществляться исключительно силами финансистов и IT-специалистов, ведь при таком развитии событий система контроллинга будет рассматриваться всеми прочими подразделениями компании как «система, создаваемая финансистами для финансистов». Несмотря на очевидность подобного утверждения, практика показывает, что большинство внутренних проектов замыкается в рамках финансовых департаментов, и тем самым представители этих подразделений порой сами изначально многократно усиливают риск отторжения системы нефинансовыми менеджерами. В том числе и потому, что при такой организации проекта невозможно в полной мере учесть и удовлетворить потребности нефинансовых подразделений.

       Следующий фактор – обучение персонала. Имеется  в виду не просто обучение сотрудников  работе с информационной системой. Не менее важно проведение разноплановых корпоративных школ — от пояснения философии контроллинга до изучения внедряемых методов и технологий планирования и учета. Отдельный вопрос – обязательное, в отдельных случаях по специальным программам, повышение финансовых знаний топ-менеджеров компании, включая ее высших руководителей. Такая работа должна проводиться в течение всего периода реализации проекта. Только в этом случае на его выходе результаты попадут на благодатную почву.

       К наиболее критичным методологическим факторам следует отнести:

       – игнорирование необходимой реструктуризации бизнеса и реинжирининга бизнес-процессов;

       – неудачное выделение в компании центров ответственности;

       – выбор неадекватных принципов трансфертного ценообразования;

       – насаждение деструктивных мотивационных моделей;

       – неувязку краткосрочного и долгосрочного планирования;

       – чрезмерный крен на организацию жесткого финансового контроля;

       – применение различных методологий при планировании и учете;

       – реализацию систем планирования и учета на различных информационных платформах;

       – дублирующий ввод информации в бухгалтерском и управленческом учете;

       – игнорирование необходимости создания пакета корпоративных стандартов контроллинга.

       Каждый  из этих факторов чрезвычайно важен и заслуживает пристального внимания как со стороны заказчиков, так и со стороны разработчиков контроллинговых систем. Практика показывает, что все они в той или иной мере присущи большинству реализуемых на российских предприятиях проектов контроллинга.

       Препятствия на пути контроллинга к успеху легче  преодолеть, если в компании созрели  объективные предпосылки его  внедрения, высшее руководство дальновидно  и терпеливо, разработчики системы  профессиональны и твердо отстаивают свои убеждения, персонал вовлечен в процесс реализации проекта и подготовлен к работе системы. 

 

 

3. Современное состояние и перспективы развития контроллинга в России

3.1. Современное состояние контроллинга в России

       Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».