Планування та прогнозування діяльності підприємства

Внутрішньо-фірмове планування включає: встановлення перспектив розвитку зовнішнього оточення фірми, формулювання цілей і ймовірних стратегій, визначення перспективних завдань, а також дій для їх досягнення. Процес планування охоплює всі рівні управління і створює необхідні передумови для забезпечення у фірмі точної відповідності прийнятих дій до вимог загальних цілей. Забезпечення відповідності фактичного ходу виробництва вимогам плану є головним синтетичним показником ефективності управління.

Результатом планування є система планів: довгострокових, середньострокових і короткострокових.

Порядок установлення загальних цілей (наприклад, таких, як зростання виробництва, захоплення провідних позицій на ринку, зростання  прибутку, забезпечення окупності капіталовкладень) відбувається в такій послідовності:

— детальне викладення загальних цілей, які  забезпечують отримання наміченого прибутку;

— формулювання кожної цілі для всіх крупних сфер діяльності фірми (виробництва, маркетингу, фінансів і т. п.);

— встановлення кількісних характеристик або показників, які дають змогу встановити виконання  поставлених цілей (наприклад, обіг фірми, обсяг продаж).

На основі аналізу тенденцій на ринку, можливих напрямів розвитку техніки керівництво  корпорації формує загальні цілі на 10,15,25 років наперед і визначає головні  корпоративні дії, які необхідні  для досягнення цих цілей.

Але в умовах ринку можливості передбачити хід  економічних процесів дуже обмежені. Непередбачені дії конкурентів, зміни в соціально-економічному та політичному житті суспільства та інші фактори різко знижують точність довгострокових планів. Тому довгострокові плани, як правило, включають такі загальні питання бізнесу, як диверсифікація, політика власності, роль і характер закордонної діяльності в загальнокорпоративному бізнесі і т. п.

Довгострокове планування характеризують такі особливості:

1. Плани включають,  як правило, лише одну стратегічну  лінію. Програми ж, які відображають  варіанти дій, які складаються  на випадок зміни стратегії,  до плану не входять;

2. Розробці  планів передує оцінка можливостей  фірми, її слабкі та сильні  сторони при сприятливих і  несприятливих умовах у довкіллі.

3. Плани розробляються  на основі передумови умов, в  яких будуть здійснюватися плани.  Передумови є основою щодо  вибору альтернатив.

4. Плани,  які розробляються на основі  конкретних цілей, дозволяють  представити діяльність фірми  фінансовими показниками (наприклад,  показниками окупності капіталовкладень, виплаченими дивидендами) і знаходять  завершення в розробці бюджетів. Якщо бюджети добре складені, то вони слугують еталоном  щодо визначення виконання плану.

Основне завдання середньострокового планування — вибір  засобів для виконання намічених  цілей, які визначаються довгостроковим планом. Рішення, які приймаються  в процесі розробки середньострокових  планів, мають підпорядкований характер по відношенню до стратегічних рішень і орієнтовані на більш близьке  майбутнє (5 років). У середньострокових  планах находять своє відображення такі види діяльності фірми, як: загальна кадрова  політика, загальна виробнича стратегія, нова продукція, загальна фінансова  політика, загальна політика збуту  і т. п. Показники середньострокових  планів наводяться в більш детальному вигляді.

У середньострокових  планах вказуються основні елементи "стратегії бізнесу" і визначаються необхідні розміри інвестицій для  досягнення поставлених цілей. Після  складання плану за стратегічними  одиницями вище керівництво визначає загальну корпоративну стратегію на цей самий час, а потім на їх основі коригує плани нижчих ланок.

Короткострокове планування — це планування використання фізичних ресурсів, яке призначене вирішувати конкретні внутрішні  проблеми. Короткострокові плани  повинні допомагати здійснювати  довгострокові, а для цього необхідна  їх повна відповідність. Якщо рішення  щодо поточних справ приймаються  без урахування їх впливу на виконання  перспективних завдань, знижується ефективність довгострокового планування. Короткострокові плани розробляються  на один — два роки з деталізацією їх показників по кварталах та місяцях.

З метою підвищення ефективності планування враховуються такі принципи, як принцип гнучкості, принцип внесення змін у процесі  їх виконання і принцип оптимізації. Виходячи з того, що навіть у найдосконалішому плані містяться елементи невизначеності і можливі помилки, планування повинне  бути гнучким.

Найважливішим принципом підвищення ефективності планування є оптимізація перспективних  планів. Оптимізація їх ведеться в  основному за трьома напрямами:

а) встановлення найкращого варіанта капітальних вкладень.

б) виявлення  найкращої структури парку устаткування, за якою досягається найбільша ефективність виробництва;

в) визначення оптимального варіанта асортименту  і обсягу кожного виду закуповуваних  сировини і матеріалів.

Перспективний план багатьох великих фірм включає: а) зведений, або генеральний план, який визначає стратегію фірми; б) функціональні  плани; в) плани виробничих відділень.

Робота зі складання зведеного плану включає  чотири основні етапи:

— виявлення  головних завдань фірми на плановий період;

— створення  початкового варіанта зведеного  плану на основі планів відділень  і підприємств фірми;

— оцінка зведеного  плану в цілому і планів, які  були використані для його складання; усунення можливих помилок;

— уточнення  плану в подальшому, за мірою його виконання.

На підприємствах, які працюють в умовах ринку, існує  план підвищення економічної ефективності виробництва, в якому викладені  узагальнюючі показники підвищення економічної ефективності виробництва, а також показники підвищення економічної ефективності використання живої праці, основних фондів, оборотних  засобів, капітальних вкладень, матеріальних ресурсів. До числа цих показників відносяться: темпи зростання виробництва  чистої і товарної (валової) продукції; загальна рентабельність; витрати на 1 грн товарної продукції; темпи зростання  продуктивності праці й інші показники.

В ринковій економіці розрізняють два методи планування діяльності і розвитку підприємства: "зверху донизу" і "знизу доверху". За методом "зверху донизу" вся  робота щодо складання плану починається "зверху", тобто керівництво  підприємства визначає цілі і завдання, зокрема планові показники прибутку. Після цього ці показники за системою руху на більш низькі рівні структури  підприємства все в більш деталізованій  формі включаються до планів підрозділів. За методом "знизу доверху" роблять  навпаки. Наприклад, розрахунок показників реалізації починають окремі збутові  підрозділи, а вже потім керівник відділу реалізації підприємства зводить  ці показники до єдиного плану, який пізніше може увійти складовою частиною до загального плану підприємства.

Методи планування "зверху донизу" і "знизу доверху" складають дві протилежні тенденції. На практиці недоцільно використовувати  тільки один із цих методів. Формування планів підприємства — це поточний процес, у якому необхідно постійно здійснювати координацію планів різних підрозділів.

 

 

 

РОЗДІЛ  ІІ. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ПЛАНУВАННЯ ТА ПРОГОЗУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 

2.1. Загальна характеристика  ВАТ «Славутський солодовий завод»

Історія ВАТ «Славутський солодовий завод» розпочинається з закладки першої цеглини у 1978 році. Будівництво було затяжним, всього завод будувався протягом 12 років. І хоча він був готовий до експлуатації у 1989 році, все ще залишався цілий ряд недоліків, які потім усувалися своїми силами. З моменту запуску заводу він ніколи не працював на повну потужність, його максимальна загрузка була у 1995 році – 38 тис. тон.

Постійні  простої були пов’язані з неможливістю придбати якісну сировину. Ячмінь, який вирощувався на Україні не відповідав стандартам пивоварного ячменю і  великими партіями відбував на експорт. Такий же найбільший споживач сировини, як Славутський солодовий завод  був змушений місяцями простоювати, як наслідок – збої у технологічних  процесах, нестача грошових коштів, відсутність можливостей для  розвитку, борги по заробітній платі. У 1998 році на підприємстві працювало 500 чоловік.

Цей рік  став для підприємства новою точкою відліку. Це рік, коли контрольний пакет  акцій підприємства був викуплений Скандинавським інвестором, компанією  ББХ (BBH – Baltic Beverages Holding). ББХ – це Шведська компанія, яка займається виробництвом пива та безалкогольних напоїв, і яка завоювала ринки Швеції та Фінляндії, вона володіє пивзаводами Саку, Алдарис, Утенос-Алус – в Прибалтиці; Балтика, Ярпиво, Челябинськпиво и Красноярськпиво – в Росії; пивзаводами «Славутич» і «Львівська пивоварня» на Україні. Компанія приймає рішення купівлі солодового заводу на Україні, оскільки для компанії стрижнем всієї її політики є розвиток місцевого бренду, залишаючи традиції, що склалися історично. Тобто, склалася можливість створення ланцюга українське пиво – українська сировина.

Силами  іноземного інвестора проводилось  детальне вивчення ринку виробництва  солоду і пива на Україні, можливості розвитку ринку сировини, розглядались реальні перспективи довгострокових програм інвестування у виробництво і сільське господарство. Протягом всього року йшла клопітлива робота спеціалістів заводу по розробці нових стратегій, планів, перспектив розвитку. І тільки у 1999 році іноземний інвестор приймає рішення щодо надання перших інвестицій.

ББХ розпочала  політику розвитку, підтримки, навчання і збереження кадрів підприємства. Ключовий стрижень політики ББХ –  створення сильної команди менеджменту. Матеріальні труднощі, старе устаткування не давали можливості розвиватися. Тільки при підтримці ББХ з’явилися реальні перспективи реалізації розроблених програм підтримки сільського господарства, розвитку технологічних процесів, реалізація програм контролю якості.

Також була вивчена можливість співставлення  професій, проведена переатестація робочих місць, створена служба планово-попереджувальних ремонтів. Як результат, підприємство у 2000 році вперше виходить на повну потужність. Якщо у 1999 році було вироблено 25829 тон солоду, то у 2000 році об’єм виробництва досяг 39700 тон, при простої в 3 місяця через відсутності сировини і біля місяця перед прийом нового врожаю.

ВАТ «Славутський солодовий завод» успішно продовжує переробку ячменів урожаю 2004 року Солод, вироблений підприємством за останній час є, як було відмічено, пивоварними заводами «Славутич» та «Львівська пивоварня» на порядок вище того, який вони отримували в минулому році.

Результатом покращення якості солоду є політика керівництва підприємства, яка була розроблена в період прийомки врожаю 2004 року, це більш жорсткі вимоги до якісних показників ячменю (білок, крупність, вологість, пророщення).

Серед вагових досягнень за 2005 рік  варто відмітити, той факт, що завдяки  поліпшенню технічних можливостей  на підприємстві не було втрат якості сировини, тобто весь об’єм заготовленого  ячменю вдалося зберегти з якісними показниками не нижче 1 класу. Ріст продаж у порівнянні з 2004 роком склав 11,6%, 9106,8 тон. У жовтні 2005 року реалізовано 2443 тон солоду. У порівнянні з відповідним періодом минулого року приріст склав 20%. З початку 2005 року реалізовано 59472 тон солоду. У порівнянні з відповідним періодом минулого року приріст реалізації склав 17%.

На ВАТ «Славутський солодовий завод» зберігається тенденція співпраці з найпотужнішими пивзаводами України, а також у зв’язку із значним підвищенням якості продукції, що випускається на підприємстві та її конкурентоспроможності, у порівнянні із продукцією провідних солодовень, як за ціновими так і за якісними параметрами, планується збільшення об’єму експорту продукції до країн ближнього зарубіжжя, ведуться переговори щодо співпраці з потужними пивзаводами Росії, а також Китаю. Продовжується реорганізація виробництва. Підприємство продовжує працювати на рівні проектної потужності згідно об’ємів закупленого ячменю.

Рік 2004-й для Славутського солодового заводу, найбільшого в Україні виробника солоду, відзначився приходом нового потенційного інвестора – компанії «Суфле». Компанія, заснована ще у 1897 р., вже багато років поспіль займає провідні позиції на світовому ринку агропродукції. Її підприємства розташовані у Франції, Великій Британії, Бельгії, Іспанії, Італії, Угорщині, Румунії, Польщі, Росії, Казахстані тощо. Компанія «Суфле» є власником 24 солодових заводів у 8 європейських країнах і на сьогодні є найбільшим світовим виробником солоду.

Великі  надії, які покладались на прихід до підприємства нового керівництва  вже починають справджуватися. Інвестори мають далекосяжні плани, спрямовані на розвиток Славутського солодового заводу. Вже сьогодні відбувається чимало позитивних змін, які дозволяють стверджувати, що усі можливості потужного підприємства із грандіозним потенціалом будуть задіяні.

В рамках загальної програми розвитку заплановано  інвестування програми по впровадженню та мультиплікації в Україні елітних  сортів пивоварного ячменю. Адже реалізація основного завдання підприємства – випуск високоякісного солоду, конкурентоспроможного на ринках України та Європи – можлива лише за умови наявності високоякісної сировини (Додаток 1).

Протягом  року було проведено ряд семінарів, метою яких стало провадження  освітньої діяльності, інформування виробників ячменю про нові методи господарювання, особливості вирощування  елітних сортів пивоварного ячменю.