Проблемы соответствия структуры, стратегии и механизма контроля

Федеральная таможенная служба России

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Российская таможенная академия»

Владивостокский филиал

Кафедра управления

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Менеджмент»

 

 

 

 

 

 

студента  Сорока Алексея Александровича

факультет экономического

группа  230

на тему:     «Проблемы соответствия структуры, стратегии и механизма контроля»

 

 

 

 

 

 

 

Научный руководитель:

старший преподаватель  Зырянова А.В.

 

 

 

 

 

 

Владивосток

2011 
Содержание

 

Введение                                                                                                      3

1.Теоретические аспекты  разработки стратегии                                     4

1. Понятие и роль стратегии в развитии организации. Эталонные стратегии развития                                                                                4
2. Выбор стратегии                                                                          13

2. Взаимодействие структуры и стратегии компании                           16

1. Общая характеристика видов организационных структур      16
2. Параметры организационных структур для различных корпоративных стратегий                                                           26

3. Взаимосвязь функций  контроля со стратегией организации, и ее структурой                                                                                                 29

1. Стратегический контроль, его роль в реализации стратегии  29
2. Уровни управления и система контроля                                   33

Заключение                                                                                                39

Список использованных источников                                                      41

 

Введение

 

Стратегия необходима каждой организации, каждой территориальной системе. Никакая организация, никакое местное сообщество, никакая страна не могут существовать без собственной стратегии. Разработка и реальное воплощение стратегии способны значительно увеличить капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообщества.

Контроль есть процесс, направленный на достижение целей компании, и являющийся результатом действий руководства по планированию, организации, мониторингу деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений. Контроль    внутри    предприятия    способствует эффективности производственно-хозяйственной деятельности,     сохранности     имущества предприятия.

Структура производства представляет собой соотношение  между различными ступенями и звеньями производства, но формам их связи, в их общем объеме.

Данная тема является актуальной, потому что определение стратегии, построение структуры и механизм контроля составляют единое целое в любом предприятии. Ни одно предприятия не сможет существовать без того или иного элемента.

Цель данной курсовой работы определить проблемы соответствия стратегии, структуры и механизма контроля.

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

• изучение теоретических аспектов разработки стратегии;
• выявление взаимодействия структуры и стратегии компании;
• установление взаимосвязи функций контроля со стратегией организации, и ее структурой.

 

1.Теоретические аспекты разработки стратегии.

1. Понятие и роль стратегии в развитии организации. Эталонные стратегии развития.

 

Стратегия в управлении — это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять.

Стратегическое планирование — процесс формулировки стратегии  по этапам, с разъяснением роли каждого  члена организации (каждого ее подразделения).

Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает чисто финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и имидж компании.

Наряду с финансовыми  преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и  здесь следует назвать 5 основных направлений:

1. Стратегическое планирование  способствует предупреждению конфликтов  в коллективе. Вследствие применения  особого способа поощрения подчиненных  — вовлечения их в процесс  формулирования стратегии — менеджер  имеет возможность предусмотреть разного рода трудности в будущем и отыскать пути их ликвидации.

2. Решение, принятое  группой, имеет больше шансов  на выживание, поскольку учитывает  ряд альтернатив. Взаимодействие  группы помогает разработать  наибольшее число возможных путей решения обсуждаемой проблемы. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии.

3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Любой подчиненный с большим пониманием отнесется к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплеку или причины, а принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение. Так служащие становятся связанными лично с теми планами, которые сами разрабатывают.

4. Проблемы и несоответствия  в координации действий между  отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы участия. Стратегический план четко определяет ответственность каждого.

5. Сокращается противодействие  вносимым изменениям. Пожалуй, одна  из самых основных причин противодействия  служащих вносимым нововведениям состоит в их неуверенности относительно влияния последствий этих нововведений непосредственно на них самих. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений.

Существование четкой стратегии  и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды как  с финансовой стороны, так и с  чисто психологической. Таким образом, любой руководитель, применяющий  основополагающие элементы стратегического планирования, с меньшими затратами может достигнуть эффективности в работе.

Разработка стратегии  должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

1) Стратегия роста.

Стратегия роста впервые  подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.

2) Начальная стратегия.

Целью начальной стратегии  является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход  на оптимальную эффективность. Руководство  занимает бдительную позицию по отношению  к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

3) Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей  и проведя ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

4) Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии  является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

5) Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии  является обеспечение после периода  ускоренного роста период перегруппировки  и перестройки деятельности предприятия  для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает  экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий, перестройки системы  управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной  практик может быть предложено очень  много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

6) Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами  деловой активности и циклами  развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

7) Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.