Проблемы соответствия структуры, стратегии и механизма контроля

8) Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

• перестройка управления
• финансовая перестройка
• перестройка маркетинга

Стратегия несвязанной  диверсификации.

Вследствие отсутствия технических и рыночных взаимосвязей между бизнесами, для реализации данной стратегии возможно формирование наиболее простой и дешевой, с  точки зрения управления, организационной структуры.

В этом случае наиболее приемлемой является максимально децентрализованная дивизиональная структура - так называемая конгломератная модель. Поскольку направления  практически независимы в своей  деятельности, но имеют общий источник финансов, то основная задача корпоративного центра сводится к эффективному перераспределению капитала между бизнесами с целью обеспечения максимальной прибыльности суммарного инвестиционного портфеля.

Задачи корпоративного офиса ограничены выполнением универсальных функций в сферах финансов и налогообложения, бухгалтерского учета, юридического обеспечения, связей с общественностью. Глубоко вмешиваться в управление бизнесами корпоративный центр не может, так как товарный ряд, производственные технологии и рынки сбыта у различных направлений слишком несхожи между собой.

Соответственно, руководители дивизионов должны самостоятельно заниматься разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлением рабочим  процессом, выбором поставщиков  и механизмов сбыта, планированием объемов производства и т.д. Основные сферы деятельности (маркетинг, производство, НИОКР, инжиниринг) должны быть распределены по автономным дивизионам.

Так как взаимосвязи  между направлениями отсутствуют, то способы координации деятельности дивизионов тоже могут быть достаточно простыми: определенная стандартизация и ограниченный прямой надзор за работой «центров прибыли» со стороны корпоративного уровня менеджмента.

Доминирующей формой контроля бизнесов является рыночный контроль через сравнение финансовых показателей деятельности направлений, что также вызвано отсутствием потребности в интеграции  деятельности дивизионов. Каждый дивизион  имеет размер бюджета, пропорциональный прибыли с вложенных в него инвестиций. Контроль результата деятельности не эффективен, так как корпоративный офис компетентен только в финансовых вопросах деятельности направлений.  Если бизнес постигнет неудача в достижении поставленных перед ним целей, корпоративный штаб осуществляет корректирующие акции (смена руководства или выделение дополнительных финансовых ресурсов, продажа направления и т.п.). 

 Стратегия взаимосвязанной диверсификации.

В случае реализации стратегии  взаимосвязанной диверсификации координируемыми  должны быть потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых из одного бизнеса в другой. Между основными дивизионами (бизнесами) появляется  обоюдная  взаимосвязь. Должен осуществляться интенсивный обмен оперативной информацией, исследованиями и разработками, людскими и материальными ресурсами, что значительно усложняет и «удорожает» систему управления.

Поскольку бизнесы взаимосвязаны  между собой, корпоративному руководству  труднее оценить автономные результаты деятельности дивизионов и осуществлять процесс перераспределения капиталов  между ними, что не позволяет активно использовать рыночные формы контроля. Кроме того, сами дивизионы с одной стороны выступают как конкуренты в борьбе за инвестиционные фонды корпорации, а с другой вынуждены интенсивно взаимодействовать. Выходом является установление трансфертных цен на внутрикорпоративные услуги. Нередко для стимулирования взаимодействия дивизионов в сфере достижения эффекта синергии осуществляется контроль результата деятельности по конечным целям.

Функции, выполняемые  штабными корпоративными отделами, должны быть более разносторонними, чем в рамках конгломератной структуры, но менее многочисленными, нежели в вертикально интегрированной системе. Функциональные направления, обеспечивающие достижение эффекта синергии, должны быть  либо   интенсивно  координируемыми на уровне взаимодействующих дивизионов,  либо полностью реализовываться на уровне корпоративного центра – управляющей компании.

  Если руководство  корпоративного уровня слишком  активно вмешиваются в повседневную  деятельность центров прибыли, то дивизионные менеджеры могут потерять возможность на практике определять будущее развитие своего подразделения. Поэтому  функции руководства оперативной деятельностью и разработки бизнес-стратегии должны находиться в руках дивизионных менеджеров. Однако постановку конечных целей деятельности дивизионов и ротацию кадров, руководящих бизнесами, должны осуществлять менеджеры корпоративного уровня.  Выбор поставщиков для обслуживания бизнесов, вероятно также должен осуществляться менеджерами корпоративного уровня в тесном контакте с руководителями дивизионов.

 Стратегия вертикальной интеграции.

С точки зрения организации  управления, стратегия вертикальной интеграции - тоже дорогое удовольствие, т.к. в вертикально интегрированных  компаниях между основными блоками структуры (одноотраслевыми бизнесами) наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Поэтому, основным механизмом координации бизнесов должно быть планирование их взаимодействия, осуществляемое на корпоративном уровне менеджмента и система управления в высокой степени централизована. Возникает необходимость в формировании штабных корпоративных групп, которые занимаются мониторингом, координацией и планированием деятельности направлений, а также оценкой предложенных руководством дивизионов планов в различных сферах стратегической и оперативной деятельности (маркетинга, инжиниринга, производства и т.д.). Корпоративный штаб вынужден осуществлять обширный рыночный и бюрократический контроль для обеспечения процесса обмена ресурсов между дивизионами. Так как дивизионы не взаимосвязаны с рынком непосредственно, то их руководителей наделяют властными полномочиями, необходимыми только для осуществления управления оперативной деятельностью своих подразделений. Вопросами постановки конечных целей деятельности  дивизионов (контроль результата деятельности), разработкой их бизнес-стратегии, выбором поставщиков, назначением руководящих кадров должны управлять, прежде всего, корпоративные менеджеры.

 С учетом того, что  интересы каждого из дивизионов  находятся в зависимости от результатов деятельности других, их руководство должно иметь возможность оказывать влияние на процессы принятия решений, связанных с переводом ресурсов в рамках вертикально интегрированной системы. Поэтому, для осуществления интенсивной коммуникации между дивизионами принято формировать некоторые механизмы горизонтальной интеграции, координирующие общую деятельность.

 

1.2.Выбор стратегии

 

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми  факторами, которые в первую очередь  должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

1. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы

Зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

2. Цели фирмы

Придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

3. Интересы и отношение высшего руководства

Играют очень большую  роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И  это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

4. Финансовые ресурсы фирмы

Также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

5. Квалификация работников

Так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

 

6. Обязательства фирмы

По предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

7. Степень зависимости от внешней среды

Оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

8. Временной фактор

Должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

 

 

2. Взаимодействие структуры и стратегии компании.

2.1. Общая характеристика видов организационных структур.

 

Организационная структура  предприятия – это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями различного уровня иерархии.

Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Крупные предприятия, специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции (например, автомобилей, самолетов, металлов, нефтепродуктом и др.) состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления.

Необходимость создания многозвенной системы управления часто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предприятия характеризуются наличием простейших организационных структур: руководитель - исполнитель. Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчиняются или непосредственно директору, или одному из заместителей директора.

Изменяющийся  характер спроса и необходимость сохранения или расширения  рыночной ниши требуют от организационных структур все большего динамизма. Все чаще приходится менять продукцию, расширять ассортимент, диверсифицировать производство. В этих условиях, прежде всего, изменяются материальные потоки и связи между производственными подразделениями, в более сложных условиях меняется состав и специализация элементов производственной структуры с соответствующим изменением связей. Развитие подобных процессов и явилось толчком к появлению проектного управления, матричных схем. В крупных фирмах преимущественно корпоративного типа практика  промышленно развитых стран привела к переходу от линейно-функциональной схемы к дивизиональным структурам.