Роль и задачи руководства в процессе реализации стратегии

Интересы и отношение  высшего руководства играют очень  большую роль в выборе стратегии  развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет  пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые  перспективы. Руководство может  любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного  потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

1.3 Роль руководителя  в разработке стратегии предприятия  и организации

Руководитель – это  высококвалифицированный специалист в области управления предприятием, обеспечивающий организацию и руководство усилиями управленческого персонала для достижения поставленных целей.

К высшему уровню управления относят исполнительного директора  и его заместителей.

Исполнительный директор на предприятии капитан корабля, самый влиятельный и ответственный  менеджер по стратегии. Должность исполнительного  директора предусматривает выполнение функций главного разработчика задач; целей, а также стратегии и  путей её достижения. Ответственность  за руководство разработкой и  реализацией стратегического плана  для всей организации лежит на исполнительном директоре. Исполнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий.

Вицепрезиденты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и реализацию стратегии. Обычно вицепрезидент по производству контролирует производственную стратегию, вицепрезидент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вицепрезидент по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д.

Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в предложении, и  в развитии ключевых направлений  общей стратегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь  выработки консенсуса. Только на малых  предприятиях, руководимых одним  менеджером, задача разработки и реализации стратегий является его собственной  прерогативой.

Каждый менеджер разрабатывает  и следит за выполнением стратегии  в рамках подотчетной ему области. Менеджеры делятся по уровню управления на высших, средних, низших и затем подразделяются по сферам деятельности, например, менеджер по производству занимается плановоэкономической и организационноуправленческой деятельностью.

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, вот почему отлично сделанные прогнозы Forex могут сделать вас чрезвычайно состоятельным.

Управляющие низших звеньев  в иерархии структуры управления решают узкие, более специфические  задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего  звена. Каждый менеджер определяет и  реализует стратегию на подотчетном  ему участке.

Одной из основных причин, обусловливающих  участие руководителей среднего и низшего звена управления в  разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более  разбросанной в пространстве, и диверсифицированной  является деятельность предприятия  тем, труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена  заниматься стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать все тонкости работы на местах в различных географических точках достаточно хорошо, чтобы составлять для предприятий стратегические планы.

Руководители высшего  звена передают часть ответственности  за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит  подразделениями на местах и где  специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии  менеджерам, которые будут непосредственно  вовлечены в ее исполнение, позволяет  установить ответственность за успех  или неудачу стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их разрабатывают, то в случае недостижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить кого-то.

В диверсифицированных предприятиях, где требуется управлять несколькими  различными отраслями, обычно существует четыре уровня менеджеров по стратегии.

Исполнительный директор или другой руководитель высшего  звена управления несет основную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных  стратегических решений, охватывающих все предприятия, а также все  виды деятельности, которыми они занимаются.

Менеджеры, отвечающие за прибыли  или убытки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и  исполнении стратегических планов для  этих структурных единиц.

Функциональные региональные руководители в рамках данного производственного  подразделения, которые напрямую руководят  отдельным направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг  и сбыт, финансы, НИОКР, персонал) их задачей является обеспечение единой стратегии для организационных  единиц и принятие стратегических решений  в своей области.

Руководители основных оперативных  подразделений и региональных отделов (предприятия, региональные отделы продаж, местные бюро), несут главную ответственность  за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере  и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низшем уровне.

Для предприятий, занимающихся только одним видом деятельности, необходимо иметь не более трех уровней (стратегические менеджеры на высшем, функциональном и оперативном уровнях).

В крупном одноотраслевом предприятии команда менеджеров по стратегии состоит из исполнительного  директора, который является главным  руководителем работ по определению стратегий и отвечает за стратегию и за ее проведение в жизнь; функциональных, вице президентов (по НИОКР, производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех менеджеров оперативных подразделений, т.е. различных заводов, отделов продаж, сбытовых центров, обеспечивающих подразделений.

Однако в частных фирмах, товариществах и предприятиях, управляемых  владельцами, обычно существуют один или  два менеджера по стратегии, поскольку  в малых предприятиях вся деятельность по разработке и осуществлению стратегий  может быть сосредоточена в руках  лишь небольшого количества руководителей.

Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стратегии  фактически затрагивает любую управленческую работу.

Если ведущую роль в  разработке и реализации стратегии  в рамках подотчетных отраслей играют менеджеры высшего и среднего звена управления, то чем же занимаются специалисты по планированию стратегии?

В крупных предприятиях существуют отделы стратегического планирования, в которых работают специалисты  по планированию и стратегическому  анализу. Задача отдела планирования состоит, главным образом, в сборе и  обработке информации, необходимой  для менеджеров по стратегии, создании и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра стратегий.

Отдел по планированию координирует процесс пересмотра и утверждения  стратегических планов, разработанных  для различных отделов предприятия. Специалисты по планированию менеджерам всех уровней предоставляют данные, помогают анализировать состояние  предприятия в конкурентных условиях, подготавливают информацию о выполнении намеченной стратегии. Однако специалисты  по планированию не имеют полномочий принимать стратегические решения, утверждать стратегические планы (для  исполнения кем-то другим) или давать рекомендации по стратегии, которые  лишали бы руководителей главных  оперативных структурных единиц их функций разработки и осуществления  стратегии.

Специалисты по планированию владеют недостаточной ситуацией, чем оперативные менеджеры, не имеют  возможностей разработать план действий и не несут ответственность за выполнение рекомендованного плана. Наделяя  специалистов по планированию ответственностью за разработку стратегии, а линейных руководителей — за ее выполнение, не реально предъявлять ответственность  за неудовлетворительные результаты.

Следует признать, что разработка стратегии не является функцией персонала  и ее нельзя передать никакому консультативному комитету, состоявшему из нижестоящих  руководителей. У линейных руководителей  нет четко очерченной подотчетной  территории или персональной ответственности  за стратегическую программу, предложенную отделом планирования.

Передача персоналу или  консультативным комитетам функций  по разработке стратегии для подразделений, которые им не подчиняются, ведет  к следующим последствиям:

1) специалисты не могут  нести ответственность, если их  рекомендации не дают желаемого  результата, так как не уполномочены  руководить их исполнением;

2) их рекомендации не  могут быть приняты с энтузиазмом  к исполнению менеджерами. Вялая  работа последних способна провалить план. Напротив, если вменить в обязанность линейным менеджерам разработку и исполнение стратегических планов для подотчетных им областей, то рекомендуемая ими стратегия и их собственный подход к ее выполнению подвергается проверке на годность к работе. Если руководство разработкой и реализацией стратегии структурного подразделения переложено на руководителя подразделения, то проще зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на соответствующий уровень управления. Менеджеры, принимающие неэффективные решения по разработке и реализации стратегии и достижению хороших результатов, несут полную ответственность.

Для разработки стратегии  необходимо иметь талант руководителя и стратегический образ мышления. Менеджер, разрабатывающий стратегию, должен учитывать события, происходящие за пределами предприятия, например, изменение требований потребителя, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, инфляция, замена поставщиков, потеря клиентов и т.д.

1.4 Контроль руководства  над реализацией стратегического  планирования

Управление реализацией  стратегии. Управление стратегией —  очень сложный вопрос. Руководитель, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей  лидера и выступать в 'качестве предпринимателя  и стратега, администратора и исполнителя  стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

При реализации стратегии  лидер должен:

• быть в курсе всего, что происходит;
• поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
• поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;
• обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;
• поддерживать на высоком уровне этические нормы;
• проводить корректирующие действия, совершенствующие как. выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Все большее значение приобретает  метод управления реализацией стратегии  на основе максимальных контактов с  персоналом. Максимальный контакт с  персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием от него в  результате такого воздействия нужных поступков следующими способами:

• посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа;
• через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;
• через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности совершения действий по достижению целей.