Шляхи підвищення якості та конкурентоспроможності продукції та послуг

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3.8

 

Аналіз витрат на 1 грн. товарної продукції

Показники	Рік			Відхилення, +,-
	1-й	2-й	3-й	2-1	3-2	3-1
Товарна продукція, тис. грн.	160,8	235,1	272,8	+74,3	+37,7	+112
Собівартість  товарної продукції, тис. грн.	147,9	209,2	237,3	+61,3	+28,1	+89,4
Витрати   на 1 грн. товарної продукції, грн.     (витратомісткість)	0,92	0,89	0,87	-0,03	-0,02	-0,05

Таблиця 3.9.

Валовий прибуток визначається як різниця між чистим доходом від реалізації продукції і собівартістю реалізованої продукції . В 2004р. він становив 12,9 тис.грн. , в 2003р. – 25,9 тис.грн. , в 2004р. – 35,5 тис.грн.  Фінансовою діяльністю підприємства не займається , надзвичайних подій не було , тому фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування сформований тільки за рахунок основної (операційної) діяльності .

Таблиця 3.9

Аналіз формування прибутку підприємства

 

Показники				Темпи зростання, %
	Позамину-лий рік, т.грн.	Минулий рік, т.грн.	Звітний рік, т.грн.	Минулий/ позами-нулий	Звітний/ минулий
1 . Чистий  дохід від реалізації продукції	160,8	235,1	272,8	146,2	116,0
2. Собівартість  реалізованої продукції	147,9	209,2	237,3	141,4	113,4
3. Валовий  прибуток	12,9	25,9	35,5	200,8	137,1
4. Інші операційні доходи	-	-	-
5. Інші операційні  витрати	-	-	-
6. Фінансовий  результат від звичайної діяльності до оподаткування	12,9	25,9	35,5	200,8	137,1

                                                                                                                                   Таблиця 3.10.

Вартість капіталу на підприємстві сформовано в основному  за рахунок власного (статутного) капіталу .

Показники рентабельності : доходу , витрат , капіталу , власного капіталу а зростаючим . що свідчить про нормативну економічну ситуацію на аналізованому підприємстві “Арніка”.         

Таблиця 3.10

Аналіз рентабельності

Показники	Позаминулий рік (1)	Минулий рік (2)	Звітний рік (3)	Відхилення,   +, -
				2-1	3-2
1 . Дохід (виручка)  від реалізації продукції та послуг (без ПДВ і акцизу), тис.грн.	160,8	235,1	272,8	+74,3	+37,7
2. Собівартість  реалізованої продукції, тис.грн.	147,9	209,2	237,3	+61,3	+28,1
3. Вартість  капіталу (баланс), тис.грн.   у  т.ч. власного	33,4	48,4	53,9	+15,0	+5,5
4. Прибуток  до оподаткування, тис.грн.	12,9	25,9	35,5	+13,0	+9,6
5. Рентабельність, %
5.1. доходу	8	11	13	+3,0	+3,0
5.2. витрат	8,7	12,4	15,0	+3,7	+3,4
5.3. капіталу	38,6	53,5	65,8	+14,9	+12,3
5.4. власного  капіталу	38,6	53,5	65,8	+14,9	+12,3

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Людський фактор в управлінні якістю продукції

Якими б досконалими  не були системи УЯП, організація  виробництва, технологія — за всім цим стоїть людина з ЇЇ бажанням чи небажанням, умінням чи невмінням працювати якісно. Навіть якість виробів, повністю виготовлених роботизованими заводами, врешті-решт залежить від якості виготовлення тих же роботів людиною.

Загальновизнаною  с залежність якості продукції від  того, як вище керівництво фірми сприймає ідеї комплексного УЯП, як відноситься до впровадження різних заходів, пов'язаних з цим. Спеціалісти фірми "Крайслер Моторе", наприклад, вважають, що для успіху в конкурентній боротьбі мало простого управління, для цього повинен бути керівник — лідер, який повинен чітко усвідомлювати необхідність змін і розуміти, що з цим пов'язаний певний ризик.

Ф.Кросбі [15] запропонував модель оцінки лідера і ступінь зрілості керівників різного рівня. Одним із способів цієї оцінки є складання "моделі ефективного лідера", яка враховує показники "оперативної зрілості" (уміння виконувати поставлені задачі) і "психологічної зрілості" (уміння контактувати і керувати людьми).

Розроблені  також рекомендації по оцінці лідера з урахуванням "рівня зрілості" колективу, яким він керує. В цьому випадку розглядаються такі критерії, як ступінь орієнтації колективу на досягнення високої якості продукції, стиль і ефективність роботи керівника, особливості характеру підлеглих. Кросбі пропонує спосіб визначення компетентності фірми з питань забезпечення якості продукції, який має шість показників: відношення керівництва до питань якості, статус відділу якості, способи аналізу проблеми якості, доля затрат на якість в загальному обороті фірми, заходи по підвищенню якості, реальне положення справ з якістю на фірмі. Показники оцінюються в балах. Складається таблиця, в якій кожному значенню показника відповідає певна ступінь зрілості фірми. Чим ближче фактичні значення показників, характерних для тієї чи іншої фірми, до табличних, тим вище ступінь компетентності фірми в питаннях якості. На самій фірмі такі таблиці використовують для оцінки окремих осіб або групи, від яких залежить політика фірми щодо якості. Показниками "незрілості" вважаються пасивність, несамостійність в прийнятті рішень, невпевненість в собі, слабке відчуття перспективи, мала зацікавленість в успіху. "Зрілість" характеризується такими факторами, як активність, незалежність, бачення перспективи, знання своїх можливостей і вміння ними користуватися.

В промислове розвинених країнах світу широко поставлене навчання методам УЯП.

В університетах США викладають курси з УЯП, які включають теоретичну і практичну підготовку і розраховані на 1, 2 і 4 роки навчання (останній курс дає право на одержання вченого ступеня). В американських школах менеджменту проблеми забезпечення якості включаються в курси, які там вивчаються: принципи управління виробництвом, маркетинг, стратегія підприємства тощо. При Американському товаристві з контролю якості діє інститут по підготовці і підвищенню кваліфікації спеціалістів з якості, де читається 15 різних курсів. В 1979 р. в США на комерційній основі був організований Інститут з проблем якості, який надає послуги з цих питань, в тому числі більш як 20 країнам світу, літературу з питань якості на дев'яти мовах.

Керівництво вищої ланки японських фірм очолює і сприяє розвитку діяльності з питань управління якістю. Воно відповідає за розробку стратегії якості і контролює строки виконання програм і планів, визначає необхідність в коригуючих заходах.

Значні кошти  на підготовку і підвищення кваліфікації кадрів витрачають фірми.

В Японії дисципліни з  УЯП викладаються в 23 вузах країни, є аспірантура для підготовки спеціалістів вищої кваліфікації. Більш 60% робітників фірми, Ідо виробляючі, станки з числовим програмним управлінням, мають вищу технічну і університетську освіту. 15 країні щорічно проводяться симпозіуми з проблем забезпечення якості, в тому числі по підготовці кадрів. Для управлінського персоналу передбачено вивчення методів організації і проведення ділових зустрічей, самоконтролю, тактики завоювання ринку. Японські фірми практикують також навчання персоналу методам дискусійних груп, які аналізують які-небудь конкретні випадки, наприклад, надходження скарги від споживачів. Дискусійна група, сформована, як правило, з працівників одного підрозділу, вивчає скаргу, проводить всебічну оцінку товару, па який вона поступила, і розробляє заходи по усуненню причин незадоволення покупця. Звіт, підготовлений однією групою, обговорюється іншими дискусійними групами, після такого всебічного аналізу виробляється конкретне рішення, в якому можуть бути передбачені як шляхи поліпшення якості виробу, так і докази необхідності зняття його з виробництва.

Кожна японська фірма створює свою програму навчання, але для всіх програм характерне поєднання теоретичних і практичних занять ("тренування на робочому місці"). Так, на фірмі "Ніссан" навчання з відривом від виробництва займає біля 500 днів на протязі перших 10 років роботи. Подальше навчання здійснюється на робочих місцях в вечірні години або вихідні дні. По закінченні навчання проводиться атестація, яка здійснюється керівниками підрозділів або іншими спеціалістами. Деякі працівники фірм здають свого роду державний екзамен — вони підлягають атестації, яку проводить Міністерство праці, така атестація забезпечує підвищення заробітної плати, а у випадку провалу на цьому екзамені три рази, працівнику вручають "червону картку" — свідоцтво його професійної непридатності.

На фірмах ФРН створені такі умови, коли мати високу кваліфікацію і постійно її підвищувати вважається дуже престижним. Через систему підвищення кваліфікації на фірмах проходять на протязі року до 80% персоналу. Проблема підвищення якості в ФРН розглядається як "вічна", тому що ускладнення виробництва ставить нові вимоги перед працівниками всіх рівнів.

Спеціалісти ФРН вважають, що розвиток трудового колективу набагато проблематичніший, ніж розвиток інших напрямків в діяльності підприємства, тому що вимагає набагато більших затрат і часу. Але цей розвиток потрібний, тому що ефективне використання капіталу і засобів виробництва можливе тільки при наявності висококваліфікованих співробітників, і тільки це може забезпечити фірмі довгостроковий успіх в конкурентній боротьбі.

На сучасному  етапі велике значення в УЯП надається  мотивації творчого відношення до праці. Поширеним у всьому світі способом мотивації стали гуртки якості, які вперше виникли в Японії.

На жаль, не всі зрозуміли, поки не навчились  на своїх помилках, що один до одного японський досвід в інших умовах впровадити неможливо. Так само шкідливий і формальний підхід до цієї справи і нав'язування обов'язковості організації гуртків на тому чи іншому підприємстві, як це практикувалось в колишньому Союзі, починаючи з 1986 р.

Зараз в західних країнах відмічається тенденція  швидкого злету і різкого спаду гуртків якості, що пояснюється кількома причинами. По-перше, в Японії на протязі десяти років до появи гуртків якості проводилось інтенсивне навчання управлінців в сфері якості і в 60-х роках рух цих гуртків мав кваліфіковане керівництво. На Заході криза якості виникла в 70-х роках, і принадливу ідею гуртків спробували впровадити в практику. По скільки не було грамотних, підготовлених в сфері якості керівників, робота гуртків була віддана на відкуп самих гуртків або стороннім консультантам. По-друге, в Японії координація діяльності гуртків знаходиться в руках Союзу вчених і інженерів, відсутність чогось подібного в західних країнах стало однією з причин занепаду цього руху. І, по-третє, для успіху роботи гуртків велике значення має сприятливий моральний клімат в колективі, тому, як свідчить японський досвід, практичного навчання працівників недостатньо, потрібна більш широка освіта, в тому числі і в сфері психології.

В деяких країнах  гуртки якості розглядають як шлях, зручний для вирішення як технічних, так і соціально-психологічних задач. В ФРН відношення до гуртків якості неоднозначне. На деяких підприємствах вони функціонують успішно, а от, наприклад, об'єднання німецьких станкобудівних заводів відкинуло цю ідею і пішло по шляху створення на заводах такої атмосфери, коли високий рівень професійної підготовки і постійне підвищення кваліфікації — не тільки головна умова, що забезпечує зайнятість, але і престижні для кожного і всіх. Таким чином, "філософія праці", коли працювати погано — просто стидно, дозволяє колективу заводу забезпечити високу якість продукції в кожному підрозділі підприємства і на кожній ділянці виробництва. Цьому сприяє і нова форма оплати праці, яка враховує рівень кваліфікації працівника , складність виконуваної роботи, здатність проявляти самостійність і відповідальність.