1. Подготовка  рабочей группы, изучение методики.
2. Разработка документации (концепция, положение и другие).
3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).
4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка веса фактора.
8. Расчеты количества баллов для каждой должности.
9. Распределение баллов по грейдам.
10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

 

Подготовка рабочий  группы, изучение методики.

Составляя экспертную группу, руководители почему-то зачастую видят в ней себя самих и  линейных менеджеров. Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавиться от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что "человек такой".

Избежать таких  ошибок можно уже на начальном  этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап. 
 
 
 

2.2. Расчетный этап разработки

Оценка должностей - это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности (на основе анализа должностных инструкций, положение об отделах и прочее).

В порядке беседы и интервью с руководителями подразделений  выясняются их представления о том, как и по каким критериям, оценивают  они работу своих подчиненных, что  наиболее важно для той или  иной должности.

Здесь может  быть сложность в формулировке критериев оценки. Решением данной проблемы может стать предоставление руководителям подразделений примеров критериев, которые уже использовались на других предприятиях, например (это из оригинальной методики Нау Group): 

• управление  сотрудниками;
• ответственность;
• самостоятельность в работе;
• опыт работы;
• уровень специальных знаний (квалификация);
• уровень контактов;
• сложность работы;
• цена ошибки.

 

Нередко возникает  необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность (таблица 3).

Обязательным  условием этого этапа является определение  набора универсальных факторов для  оценки всех должностей (от рабочего до директора), т.е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 3

Ключевые  факторы оценки должностей 

 

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, F (таблица 4).

Оценка  каждого уровня в  баллах.

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня, например:

А - 1 балл;

В - 2 балла;

С - 3 балла;

D - 4 балла;

Е - 5 баллов;

F - 6 баллов.

Итогом этого  этапа внедрения системы грейдов  становится таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (таблицы 4 – 6). 
 

Таблица 4

Перечисление  факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу 

Должность - Генеральный директор 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 5

Должность - Финансовый директор 

 
 

Таблица 6

Должность - Директор службы персонала 

 

Оценка  веса фактора.