Расчеты этого этапа осуществляются в  зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для  вашей компании. Для этого можно взять значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5.

Для сотрудников, имеющих с 1-го по 5-й грейд, годовые  цели не устанавливаются. Начиная с 6-го грейда устанавливаются личные цели и командные цели.

Личные  цели устанавливаются непосредственным руководителем сотрудника. Сотрудник  имеет право оговорить с руководителем  выставляемые цели и высказать свое мнение и пожелания. Если сотрудник  и руководитель не могут прийти к  согласию о количестве и размерах целей, сотрудник имеет право обратиться за окончательным решением на один уровень выше (к непосредственному руководителю своего руководителя).

Командными  целями каждого сотрудника являются личные цели его непосредственного руководителя.

В общем  весе целей группы личных целей и  командных целей должны составлять по 50%. 

Расчет  количества баллов для  каждой должности.

Количество  баллов для каждой должности рассчитывается по формуле: 

Горизонтальный  расчет

 
 

Вертикальный расчет

 
 

     Так, суммарный балл для должностей может  быть следующим:

     уборщица - 10 баллов;

     рабочий - 36;

     секретарь - 55;

     бухгалтер-экономист - = 72;

     мастер - 78;

     аналитик-контролер - 90;

     юрист - 100;

     главный инженер - 120;

     руководитель  технического отдела - 134

     начальник отдела какдров - 145 баллов.

     руководитель  НR-отдела - 164;

     главный бухгалтер - 168. 
 

     Распределение баллов по грейдам.

 По результатам  подсчетам все должности выстраиваются  в иерархическую пирамиду в  зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций  и в зависимости от степени  значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей), например:  

• в 9-й грейд  вошли должности, получившие в сумме  от 191 до 240 баллов;
• в 8-й - от 136 до 170 баллов;
• в 7-й - от 101 до 135 баллов;
• в 6-й - от 81 до 100 баллов;
• в 5-й - от 66 до 80 баллов;
• в 4-й - от 171 до 190 баллов;
• в 3-й - от 46 до 65 баллов;
• в 2-й - от 26 до 45 баллов;
• в 1-й - от 8 до 25 баллов.

 

Установление  должностных окладов  и расчет вилок  окладов.

Обязательным  условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать  информацию о рыночной стоимости  различного вида работ. При этом необходимо учитывать: 

• финансовое  положение и потенциал компании;
• внешнюю ситуацию (инфляция).

 

Анализ рынка  труда проводиться для того, чтобы  понять, сколько платят в среднем  за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилки. Не следует забывать, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилка и будет являться категориями профессионального роста (рисунок 1) 
 

     Рисунок 1 Диапазоны вилки должностного оклада 

Поставив, таким  образом, среднерыночный оклад в  качестве минимального в своей компании, фирма, автоматически поднимает  авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Минимальный должностной  оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных  норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Поэтому перед  введением в действие окончательных  расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной  оклад на соответствие его КЗоТ и  Закону «Об оплате труда».

Итогом работы становится типовой формат таблицы  с описанием всех внутрикорпоративных  позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (таблица 6).  

Таблица 6 

 

Теперь видно, что размер баллов соответствует  месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты. 

Воспроизведение графика и анализ результатов.

Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат. Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

Обязательным  условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места  пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка. На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

Данная схема  объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры  определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить: 

• свою подчиненность;
• меру ответственности;
• потребность в развитии (подготовке кадров).

 

Но самым главным  является то, что сразу же при  получении данных окончательной  сводной таблицы и перенесении  их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда. В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2. Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

- Так, например, точка № 1 говорит о том,  что требуемые этой должностью  знания, полномочия, ответственность  небольшие, а оплата за них  определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по  шкале должностного оклада и  недооценена по балльной шкале.

- Теперь рассмотрим  точку № 2. Из графика видно,  что здесь все с точностью  до «наоборот». Этой должности  мы дали большие полномочия, но  оплату определили несоразмерную  с нагрузкой. Следовательно, эта  должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

В таких случаях  необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом. Но если все должности попадут  в недеформированный коридор, который  называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны. Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.

2.3. Преимущества использования  системы грейдов

 

Практика показала, что система грейдов имеет  следующие преимущества: 

1.  помогает  управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

2.  повышает  эффективность ФОТ от 10 до 30%;

3.  упорядочивает  дисбаланс зарплаты на предприятии.  Когда принцип начисления зарплаты  становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

4.  является  удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

5.  позволяет  отслеживать уровни и подразделения,  где имеются несоответствия в  начислениях зарплаты;

6.  позволяет  соотносить среднюю заработную  плату любой должности в своей  компании со среднерыночными;

7.  позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

8.  позволяет  определить, в какую сумму обходится  предприятию должность любого  уровня;

9.  является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единичную структуру;

10.  оптимизирует  расстановку трудовых ресурсов. 

2.4. Проблемы и ошибки  применения системы  грейдов

 

Первая проблема, с которой столкнулись российские компании, - это отсутствие традиций НR-культуры. Директора по персоналу, решившие использовать систему грейдов, сразу должны были найти ответы на два сложных вопроса. 

1.  Какие аргументы  привести, чтобы убедить руководителей  предприятий принять систему  грейдов.

2.  Как составить эффективную экспертную группу, которая определит границы грейдов. 

Если по первому  вопросу сравнение с тарифной сеткой было явно в пользу грейдов, то, составляя экспертную группу, руководители почему-то видели в ней себя самих  и линейных менеджеров. Избежать таких ошибок можно уже на начальном этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты НR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации НR-службе на внедренческий этап.