Стратегии организаций (предприятий)

Рассмотрим  классификацию стратегий по первому  критерию. В зависимости от уровня управления различают следующие виды стратегий:

• портфельную  — стратегию на уровне крупной корпорации или холдинга;

• деловую (конкурентную) — стратегию на уровне организации или предприятий, входящих в корпорацию;

• функциональную — стратегию на уровне отдельных  подразделений организации.

Портфельная стратегия — это высший уровень стратегии. Понятие «портфель» определяется как портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний, корпорации, концерну или конгломерату.

Управление  портфельной стратегией — это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию с помощью ценных бумаг. Для портфельной стратегии важное значение имеют пути формирования портфелей, а именно:

• покупка новых  предприятий;

• укрепление имеющихся  в составе портфеля предприятий  и их дальнейшее развитие;

• отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в составе портфеля;

• продажа предприятий  на выгодных условиях;

• распределение  и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет и контролирует финансовые ресурсы между отдельными компаниями, входящими в портфель, а также в случае создания новых дочерних компаний;

• четкая стратегическая ориентация всех компании, входящих в портфель, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечивания четкого разделения труда;

• использование  преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Указанные пути образования портфелей связаны  с эффектом синергизма, т.е. объединением усилий двух или нескольких организаций, что обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности, а также упрочнение позиций компании в конкурентной борьбе. Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела.

Деловая стратегия, т.е. стратегия на уровне отдельных предприятий, входящих в корпорацию или холдинг, имеет главной задачей обеспечение своей организации долгосрочных преимуществ, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности. С развитием рыночных отношений необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидным и центр внимания руководителей перемещается с портфеля на уровень предприятий.

Основными этапами  деловой стратегии являются:

• разработка правильной корпоративной миссии;

• разработка видения  и целей корпорации;

• разработка мер  для достижения стратегических преимуществ.

При разработке правильной корпоративной миссии необходимо учитывать требования рынка. Если старые приемы корпоративной миссии не дают желаемых результатов, то организация переходит к анализу потребностей рынка, изучает новый вид поставляемой продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализа влияют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях ведут к замене плана работы организации, финансового плана, бизнес-плана и т.д. Разработка видения и целей корпорации необходима для успешной работы организации. Видение — это своего рода мечта, то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благоприятных условиях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие «видение» неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает в выработке критериев достижения целей. Однако самую важную роль играет видение в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду и пробудить заинтересованность всего персонала компании. Вместе с тем видение не поддается количественной оценке, подобно количественным целям, и может так никогда и не стать реальностью. Однако по мере достижения результатов его можно пересмотреть и по-новому оценить шаги в бизнесе от известного к неизвестному, причины неудач и отставаний, причины конфликтов в аппарате управления и неудовлетворенности персонала. Таким образом, видение играет все большую роль в современном бизнесе и, в частности, в деловой стратегии фирмы. Какова же здесь роль цели и почему мы говорим о единстве видения и цели? Понятие «цель» используется в данном случае для обозначения конкретных результатов видения. Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат ей устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели являются хорошим мотивирующим фактором для тех, кто работает на фирме, поэтому очень важно постоянно разъяснять сотрудникам сущность видения и целей. Единство видения и целей — важный шаг в разработке деловой стратегии. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ свойственна любой деловой стратегии. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов организации и прочные позиции на рынке. Конкурентные преимущества создаются множеством факторов, но на первое место ставится фактор качества. Речь идет, во-первых, о качестве продукции или услуг, которые предлагаются организацией. Во-вторых, это качество работы самой организации, т.е. качество управления, и, в-третьих, это маркетинговое понятие качества. Под маркетинговым понятием качества понимаются свойства товара в наибольшей степени соответствовать реальной потребности. Конкурентные преимущества, имеющиеся в арсенале фирмы, должны быть выявлены как можно скорее и должны обеспечить ей устойчивый доход. При разработке мер для достижения стратегических преимуществ необходимо учитывать силу конкуренции. Она определяет конкурентную позицию организации в отрасли в определенный период времени. Чтобы убедиться в своих возможностях для конкурентной борьбы, необходимо: выявить, какие конкурентные компании на этом рынке действуют и какая между ними идет конкурентная борьба. Есть ли смысл вступать с ними в бой, когда рынок закрыт и поделен;

• на кого ориентированы  покупатели;

• каково влияние поставщиков;

• какова опасность  появления новых конкурентов;

• существует ли угроза появления товаров-заменителей;

• выяснить конкурентную позицию, т.е. позицию, которую занимает ваша компания в отрасли на сегодняшний день, поскольку конкурентная борьба — это мероприятие дорогостоящее и рынок отличается высокими входными барьерами.

Функциональная  стратегия — это стратегия на уровне отдельных подразделений организации, которая должна полностью соответствовать деловой стратегии всей организации. Каждое подразделение развивает свою деятельность, ориентируясь на общую деловую стратегию организации. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все, что делается на уровне отделов. Таким образом, в функциональной стратегии скрыты огромные резервы

эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование данного подразделения, а также степень его эффективности. Следующим критерием, по которому классифицируются стратегии, является характер поставленных целей. Для выбора конкретной стратегии развития по этому критерию необходимо учитывать цели, которые ставят перед собой организации, а также изучить признаки, по которым проводится классификация стратегий. Анализ совокупности признаков и собственных возможностей позволит организациям выбрать наиболее приемлемый для них и перспективный вариант стратегического развития. По характеру поставленных целей различают следующие виды стратегий развития организаций:

• стратегия лидерства в низких издержках;

• стратегия  широкой дифференциации;

• стратегия  наилучшей стоимости;

• стратегия  узкого сегмента рынка на основе низких издержек;

• стратегия  узкого сегмента рынка на основе дифференциации.

Стратегия лидерства в низких издержках характеризуется достаточно высокой степенью охвата рынка (широкой рыночной нишей), приемлемыми ценами и предусматривает постепенное снижение затрат на производство товаров и услуг. Этот вид стратегии применяется как правило в массовом производстве, поскольку предусматривает ограниченную номенклатуру выпускаемой продукции стабильного качества и ориентирован на широкий круг потребителей.

Стратегия широкой дифференциации направлена на производство товаров с высокими отличительными качествами, что, несомненно, расширяет круг потребителей. Стратегия предусматривает высокую степень усовершенствования продукции с целью опережения конкурентов и допускает повышение цены.

Стратегия наилучшей стоимости строится на оптимальном соотношении издержек и цены. Продукция характеризуется очень высокими отличительными качествами и ориентирована на потребителей, отдающих предпочтение товарам большей ценности. Однако на товары, аналогичные тем, что выпускают конкуренты, стратегия предусматривает самые низкие цены и затраты.

Стратегия узкого сегмента рынка на основе низких издержек специализируется на определении конкурентов за счет низких затрат производства. Стратегия предполагает невысокую степень охвата рынка (узкую нишу) и ориентирована на ограниченную номенклатуру выпускаемой продукции, разумные цены и лучшее обслуживание.

Стратегия узкого сегмента рынка на основе дифференциации направлена на выпуск продукции, наиболее полно отвечающей вкусам и запросам потребителей, на так называемый индивидуализированный товар. Для данной стратегии характерны узкая ниша с ориентацией на конкретного потребителя и гибкие цены. Указанные подходы к стратегическому развитию организаций равноценны, однако предусматривают разные методы управления, направленные на выявление и использование именно тех конкурентных преимуществ, которые принесут им наибольший успех в достижении поставленных целей. Таким образом, на основании анализа окружающей среды и выявления наилучших конкурентных преимуществ осуществляется выбор конкретной стратегии развития организации. Следующим важным этапом стратегического развития организации (предприятия) является проведение стратегических изменений. Под стратегическими изменениями понимают комплекс мероприятий, направленных на реорганизацию одной или нескольких внутренних составляющих организации, таких, как цели, задачи, структура управления, технология, управление персоналом. Для успешной работы организации руководство должно периодически оценивать и корректировать свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Как правило, принятие решений об изменении целей осуществляется по данным маркетинговых исследований. Изменения структуры управления предполагают изменения в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это наиболее распространенная и наиболее сложная форма изменений в организациях.

Изменения в  технологии — это внедрение нового оборудования (инноваций), корректировка нормативов, объема и содержания работ. Существует еще одно понятие технологии — технология подготовки и принятия управленческих решений. Здесь изменения с учетом постоянной корректировки целей особенно необходимы. Изменения в персонале предполагают изучение возможностей для лучшей мотивации и работы сотрудников в организации. Такие изменения могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации, внедрение различных социальных программ, повышающих качество трудовой жизни.

Необходимость и характер стратегических изменений  зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, диктуемых состоянием отрасли и рынка. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления направлены на поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией, а также распределения полномочий и ответственности на всех уровнях. Выделяют три уровня стратегических изменений в организации: коренная реорганизация, радикальные изменения и умеренные изменения. Коренная реорганизация возникает в случае, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов, меняется миссия организации. В этом случае возникают наибольшие трудности с реализацией выбранной стратегии. Радикальные изменения как правило связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Такие изменения сопровождаются появлением новых видов продукта, новых структурных подразделений, а также соответствующими корректировками организационной культуры и миссии. Умеренные изменения — наиболее часто встречающиеся стратегические изменения, необходимость в которых возникает тогда, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Эти изменения обычно связаны с организацией производства, усилением рекламы и направлены на привлечение внимания покупателей к новому продукту. При этом ведется активный поиск новых каналов сбыта и товародвижения. Управление стратегическими изменениями основывается прежде всего на внешних факторах, таких, как усиление конкуренции, макроэкономические изменения, новые законодательные документы. Вместе с тем на процессы изменений влияют и внутренние факторы, например снижение производительности, увеличение затрат на производство и сбыт продукции, неудовлетворенность работников условиями труда. В таком случае необходимо переориентировать деятельность высшего руководства на более детальное изучение внешних и внутренних проблем. Нужно собрать и проанализировать информацию о причинах возникновения проблем. Выявленные причины следует систематизировать и разработать мероприятия по их устранению. Важным моментом при проведении стратегических изменений является организация эксперимента, входе которого выявляются скрытые трудности и возможности их устранения. Это позволит избежать лишних потерь при внедрении нововведений в крупных масштабах. При проведении стратегических изменений возникает еще одна проблема — мотивации сотрудников к принятию изменений. Как показывает практика, изменения встречают сопротивление сотрудников, если при этом меняется атмосфера психологического комфорта или ощущаются скрытые угрозы положению человека в организации. Как правило, сотрудники негативно относятся к возможным изменениям по нескольким причинам, таким, как: