Стратегии организаций (предприятий)

• возникшее  чувство неопределенности из-за слабой информированности о последствиях перемен;

• боязнь уменьшения своих полномочий в принятии решений и доступе к информации;

• отсутствие четкого  убеждения в позитивных результатах.

Существуют  шаги, с помощью которых можно  нейтрализовать сопротивление сотрудников, а именно:

1) широкое обсуждение  мероприятий по проведению изменений, что помогает убедить сотрудников в их необходимости;

2) коллегиальное  принятие решений по проведению  изменений и совместная разработка алгоритмов их проведения;

3) повышение  квалификации сотрудников, что  помогает им адаптироваться к новым требованиям;

4) материальное  и моральное стимулирование, включающее повышение оплаты труда, продвижение по службе, улучшение условий труда и др.;

5) составление  четкого и понятного графика  проведения мероприятий;

6) поэтажное  проведение изменений, дающее  возможность постепенного привыкания к новым условиям.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что залогом успешной реализации выбранной стратегии является умелое и гибкое проведение стратегических изменений.

 

3.3 Выбор стратегии

 

Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в следующем порядке (рис. 6)⁸. На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий организации. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Для каждой из них:

• определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;

• выявляются потенциальные  потребители и их требования к качеству продукции;

• изучаются  конкуренты, работающие в выбранной  зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция организации в целом.

На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой организация собирается войти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности организации для реализации продукции и услуг в данной зоне. Пересматривается вся действующая номенклатура продукции и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности организации в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов либо изготовления их собственными силами. В результате выполнения первых двух этапов фирма может выработать свою стратегию в заданном регионе и в заданный период времени. Таких стратегий может быть великое множество, но мы выделим несколько видов, наиболее часто встречающихся. Стратегия ограниченного роста — предполагает рост цели развития от достигнутого уровня с учетом изменяющихся внешних условий. Такой подход свидетельствует о том, что организация довольна своими результатами и степенью удовлетворения потребностей и старается сохранить свое место в условиях изменяющейся внешней среды. Стратегия последнего средства — предполагает планирование выпуска продукции меньше уровня прошлого года. Это означает, что организация определяет то количество продукции, которое она может выпустить исходя из имеющихся ресурсов и, следовательно, не может достичь большего. Такую стратегию выбирают организации, финансовое положение которых ухудшается. Комбинированная стратегия — предполагает сочетание рассмотренных выше стратегий. Такой тип стратегии выбирается в условиях реконструкции организации и подготовки производства изделий, ранее ею не выпускаемых. В подобные в случаях одни виды производств ликвидируются, другие организуются вновь.

На  третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока действия организации. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможностей продаж и регионов.

На  четвертом этапе стратегия окончательно доводится до реализации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы.⁹

Опыт разработки стратегий показывает, что перечисленные выше этапы стратегий разрабатываются и последовательно, и параллельно. Последовательно — когда стратегию разрабатывают сформированные заранее группы, и параллельно — когда отдельные элементы стратегии разрабатываются отдельными функциональными подразделениями. Как отмечалось выше, на четвертом этапе осуществляется доводка общей стратегии до конкретных целей развития организации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта. На этом этапе происходят также выбор и оценка альтернативных решений с целью эффективного использования технических, организационных и экономических возможностей организации.

На пятом этапе дается оценка выбранной стратегии и разрабатываются конкретные действия организации по ее реализации, а также выбранная стратегия оценивается по элементам (действиям).

 

ВЫВОД

 

1. Под стратегией  организации понимаются разработка  и определение целей и задач  организации, нашедшие конкретное  выражение в годовых и перспективных  планах, позволяющих предвидеть  и зафиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени.

2. Выбор стратегии  развития организации неразрывно  связан с такими понятиями  стратегического управления, как  потенциал и конкурентоспособность.

3. Потенциал  организации представляет собой  совокупность всех средств по выпуску продукции и оказанию услуг и определяет такую важную характеристику организации, как конкурентоспособность.

4. Конкурентоспособность  организации характеризует ее  способность вести эффективную  конкурентную борьбу за рынки  сбыта.

5. Существует  несколько видов стратегического  управления: управление на уровне  корпораций — портфельная стратегия; управление на уровне отдельных организаций, входящих в корпорацию — деловая стратегия; управление на уровне отдельных подразделений — функциональная стратегия.

6. Для выбора  конкретной стратегии развития  необходимо учитывать цели, которые  ставят перед собой организации,  а также признаки, по которым  проводится классификация стратегий.  Признаками классификации могут  быть: степень охвата рынка, качество выпускаемой продукции, уровень издержек, уровень цен и др.

7. Для реализации  выбранной стратегии необходимо  проводить стратегические изменения,  характер которых зависит от  потенциала организации и ее  способности эффективно работать  в новых условиях. Стратегические изменения как правило носят комплексный характер и охватывают изменения в организационной структуре, в технологии производства продукции, мотивации персонала и организационной культуре.

8. Выбор конкретной  стратегии в организации осуществляется в определенной последовательности, в зависимости от конкурентной позиции данной организации в отрасли.

9. Выбранная  стратегия проверяется на соответствие  выбранным целям организации  и доводится до реализации  с учетом необходимых требований  к выпускаемой продукции со стороны рынка потребителей.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате проделанной  работы я пришла к следующему выводу:

Предприятие —  это организационно выделенное и  экономически самостоятельное первичное  звено национального хозяйства, которое производит продукцию (выполняет  работу или предоставляет платные услуги). Главная задача предприятия состоит в удовлетворении потребности рынка в продукции или услугах с целью получения прибыли. В практике хозяйствования каждое предприятие осуществляет множество конкретных видов деятельности, которые можно объединить в отдельные направления такие как: изучение рынка товаров; инновационная деятельность; производственная деятельность; коммерческая деятельность; послепродажный сервис; экономическая и социальная деятельность. Предприятия разделяют по большому количеству критериев, таких как цель и характер деятельности; форма собственности имущества; национальная принадлежность капитала; правовой статус и форма хозяйствования; отрасле-функциональный вид деятельности, технологическая (территориальная) целостность и степень подчиненности; количество работников; структура; объединение научно-технической, производственной, коммерческой и другой деятельности. Различают две формы разделения труда: горизонтальную; вертикальную.

Основные функции  управления: планирование; организация; мотивация; контроль. Практическая реализация функций управления осуществляется с помощью системы методов управления. Методы управления— это способы воздействия на отдельных работников и трудовой коллектив в целом, которые необходимы для достижения цели предприятия (организации). Методы управления делятся на: экономические, социально-психологические и организационные.

Принципы— это  основные правила, требования, идеи управления. Основные принципы управления: принцип  целевой совместимости и сосредоточения; непрерывности и надежности функционирования системы управления; планомерности, пропорциональности и динамизма управления; демократичность в распределении прав, обязанностей и ответственности; научность и обоснованность принципиальных решений; эффективность управления; совместимости личных, коллективных и государственных интересов.

Организационная структура управления субъектом  хозяйствования ― это форма системы  управления, которая определяет состав взаимодействия и подчинения в иерархии ее элементов. Известны следующие организационные структуры управления предприятиями: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная (по продукту или по проекту) и смешанная. Под стратегией организации понимаются разработка и определение целей и задач организации, нашедшие конкретное выражение в годовых и перспективных планах, позволяющих предвидеть и зафиксировать будущее состояние организации в текущий момент времени. Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность. Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств по выпуску продукции и оказанию услуг и определяет такую важную характеристику организации, как конкурентоспособность. Конкурентоспособность организации характеризует ее способность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Существует несколько видов стратегического управления: управление на уровне корпораций — портфельная стратегия; управление на уровне отдельных организаций, входящих в корпорацию — деловая стратегия; управление на уровне отдельных подразделений — функциональная стратегия. Для выбора конкретной стратегии развития необходимо учитывать цели, которые ставят перед собой организации, а также признаки, по которым проводится классификация стратегий. Признаками классификации могут быть: степень охвата рынка, качество выпускаемой продукции, уровень издержек, уровень цен и др. Для реализации выбранной стратегии необходимо проводить стратегические изменения, характер которых зависит от потенциала организации и ее способности эффективно работать в новых условиях. Стратегические изменения как правило носят комплексный характер и охватывают изменения в организационной структуре, в технологии производства продукции, мотивации персонала и организационной культуре. Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в определенной последовательности, в зависимости от конкурентной позиции данной организации в отрасли. Выбранная стратегия проверяется на соответствие выбранным целям организации и доводится до реализации с учетом необходимых требований к выпускаемой продукции со стороны рынка потребителей.

В результате написания  курсовой работы я выполнила поставленные перед собой задачи:

рассмотрела понятие  предприятия, как субъект хозяйствования;

выделила основные функции управления предприятием;

объяснила теоретическую  основу стратегического планирования.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000.

Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – 2-е изд. ИНФРА-М, М.; 2000.

Волков О.И., Девяткин О.В., Экономика предприятия (фирмы): Учебник. – 3-е изд. ИНФРА-М, М.; 2002.

Волков О.И., Позднякова В.Я. Экономика предприятия (фирмы): Практикум, ИНФРА-М, М.; 2003.

Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций, ИНФРА-М, М.; 2003.

Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика фирмы: Учеб. пособие. ИНФРА-М, М.; 2000.

Гиляровская Л.Т., Экономический анализ: Учебник для  вузов, ЮНИТИ-ДАНА, М.; 2001.

Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: Филинъ, 2000.

Горфинкель  В.Я., проф. Швандара В.А. Экономика предприятия. ЮНИТИ-ДАНА, М.; 2003.

Грузинов В.П. Экономика предприятия. ЮНИТИ, М.; 2002.

Грязновой А.Г., Федотова М.А., Оценка бизнеса: Учебник Финансы и статистика, М.; 2000.

Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник – 2е изд. – Новое издание, Мн.; 2001.

Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л., Экономика предприятия: Учебник. ИНФРА-М, М.;2003.

Мильнер Б., Лиис Ф., Управление современной компанией: Учебник. ИНФРА-М, М.; 2001.

Мишин В.М. Управление качеством: Учебное пособие для  вузов. ЮНИТИ-ДАНА, М.; 2000.

Муравьева Т.В., Экономика фирмы: Учебное пособие, Мастерство, М.; 2002.

Поршнев А.Г., Румянцева  З.П., Саломатина Н.А., Управление организацией: Учебник. – 2е изд. ИНФРА-М, М.; 2002.

Прокопчук Л. О. Стратегическое планирование: Учеб. Пособие  для вузов. – СПб.: Издательство Михайлова  В. А., 2000.

Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2006.

Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. Пособие для вузов. – М.: Экономистъ, 2004.

Скляренко В.К., Волков О.И. Экономика фирмы: Словарь-справочник, ИНФРА-М, М.; 2000.

Скляренко В.К., Кожин В.А., Поздняков В.Я. Экономика  организаций (предприятий): Учеб. пособие, НИМБ, Н. Новгород; 2003.

Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Конспект лекций. ИНФРА-М, М.; 2003.

Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. ИНФРА-М, М.; 2006.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

Добровольное  и институциональное объединение предприятий (организаций).¹⁰

Предприятия имеют  право добровольно объединять свою научно-техническую, производственную, коммерческую и другую деятельность, если это не идет в разрез антимонопольному законодательству. Наряду с добровольными  объединениями создаются и функционируют институциональные объединения.